Zoho: alweer een fijne dag.

Eén wat mindere spreker, de rest in orde. In mijn boek is dat een groot succes.

So You Want to be a Service Designer? – Jamin Hegeman

Jamin Hegeman over Service Design: ik dacht, da’s al op voorhand de moeite. De man stelde niet teleur.

Hij begon met een traditioneel voorbeeld: er is een hospitaal met een heel populaire medische ingreep, een dag in de week is daar consultatie voor, het loopt elke week weer in het honderd, hoe kunnen we dat verbeteren?

Voor mensen die alleen interactieontwerp doen, klinkt het allemaal zeer bekend in de oren: observaties gaan doen in de kliniek in de wachtzaal, observaties doen achter de schermen, de interacties tussen dokter en patiënt bekijken, kijken hoe er nu bijgehouden wordt wie wat doet, kijken wat er allemaal van informele informatie op papiertjes en in schriftjes en postits en prikborden bijgehouden wordt, mensen volgen van het begin van hun traject tot het einde.

Dat neerslaan in een journey map (er rekening mee houdend dat in dat specifieke geval de journey wel eens tien jaar kan duren van eerste diagnose tot einde behandeling), een service blueprint maken, ideeën genereren, de ideeën concreet maken zodat ze met patiënten en dokter en verplegend personeel en zo kunnen besproken worden, een story board maken om alles samen te vatten en hopla.

In het concrete geval hier waren het redelijk kleine ingrepen: de stoelen in de wachtzaal anders plaatsen zodat er geen rolstoelen meer in de gang moesten staan, andere folders ontwikkelen om beter te communiceren met de patiënt, en een andere manier uitdenken om de interactie tussen patiënt en dokter te capteren.

In het kader van de generalisten versus specialisten-discussie van gisteren, bleek nog maar eens dat het eigenlijk grotendeels één pot soep is, dat designen. Er zijn verschillen, natuurlijk dat. Bij “normaal” design staat er als het goed gaat verloop van tijd een produkt, en dat is het dan. Bij service design is kan het resultaat allerlei zaken zijn, van een technische oplossing voor één interactie ergens over documentatie tot wijzigingen in het hele aanbod.

Als er een definitie van een service nodig zou zijn, trouwens: een service is een product van economische activiteit dat ge niet op uw teen kunt laten vallen. Van haar knippen tot een website.

Waar UX meestal één touchpoint bekijkt, bekijkt service design een ruimer kader, en wordt er niet alleen naar de front stage gekeken (wat er tussen eindgebruiker en software of hardware of dienst gebeurt), maar ook naar de back stage, het gewoel onder de oppervlakte waar de magie eigenlijk gebeurt):

Hegeman had het over een “empathy triangle”, waar de service designer de relatie tussen gebruiker, mensen achter de schermen en business in het oog moeten houden — en dat het uitvogelen van de noden en wensen van de eindgebruiker in dat proces vaak zelfs het allergemakkelijkste is.

Hij ging wat dieper in op journey maps als tool (die tegenwoordig door iedereen gebruikt worden en niet alleen door service designers), en wees op het belang van Kahneman’s peak-end rule: mensen herinneren zich achteraf alleen de hoogtepunten en dieptepunten en het einde van een ervaring. Iedereen weet dat dat klopt (denk maar aan hoe ge u uw vakanties herinnert, of voorbije werkgevers), maar in de praktijk kunenn we daar ook iets mee aan.

In plaats van te ontwerpen voor een voortdurend uitstekende ervaring, kunnen we ontwerpen voor een consistent degelijke ervaring met hier en daar fantastische momenten, en een uitstekend einde — zie ook Chip Heath’s Power of Moments:

https://www.youtube.com/watch?v=-l03bHVF0Ok

En dat geeft dan deze regels om een goede ervaring te maken, volgens Hegeman:

Hij geeft ook zijn versie van hoe service design er anno tegenwoordig in zes trefwoorden moet uitzien:

1. Human-centered: logisch, de ervaring van de mensen proces moet centraal staan.
2. Collaboratief: het design moet gebeuren in samenspraak met een heel scala aan stakeholders, van ontwerpers over business tot ontwikkelaars en architecten en wat er nog allemaal mogelijk zou kunnen moeten betrokken worden afhankelijk van het project.
3. Iteratief: het is geen a>b>c-ding maar een zaak van verkennen, aanpassen, experimenteren, beginnen en herbeginnen tot er uiteindelijk iets uitkomt.
4. Sequentieel: de service moet gevisualiseerd worden en georchestreerd worden als een reeks interagerende in met elkaar verweven acties.
5. Tastbaar: noden moeten in de realiteit bekeken worden, er moeten prototypes gemaakt worden, en zelfs ontastbare waarden moeten op de één of andere manier tastbaar gemaakt worden, al was het digitaal.
6. Holistisch: de noden en wensen van alle actoren in het hele proces moeten bekeken worden, zowel vóór als achter de schermen.

En dan kregen we wat voorbeelden: CitizenM-hotels, waar de checkin automatisch gebeurt, waar het licht automatisch aan gaat als ge uw deur opendoet, waar het scherm u met naam verwelkomt, en waar ge een tablet krijgt die alle aspecten van uw kamer controleert. Dat is ontworpen als een tijdslijn van fijne momenten:

Service design gives shape to experiences that have no form.

Om samen te vatten, en om de titel van de talk in te vullen — om een service designer te zijn, wordt er het volgende van u verwacht:

• Focus
  • service-interacties over tijd kunnen orchestreren
  • design doen over front en backstage
  • waarde creëren door interacties
• Aanpak
  • pleitbezorger zijn voor zowel eindgebruiker, werknemer als business
  • het ruimere ecosysteem en ervaringen bekijken, waar ze betrekking hebben op Chip Heath’s “moments”
  • cocreatie met verschillende groepen en disciplines
• Vaardigheden
  • zowel kunnen werken aan de framing van het probleem als aan de uitvoering van de oplossing
  • empathie hebben voor zowel eindgebruiker, werknemer als business
  • multidisciplinair kunnen werken met heel verschillende groepen mensen
  • complexe systemen begrijpen en bevattelijk kunnen maken
  • verhalen kunnen schrijven die de gewenste ervaring communiceren
  • de waarde van verschillende types design begrijpen

Dat laatste specifiek slaat erop dat er allerlei vormen van design zijn, van systemic design op het macroniveau over service design en product design en feature design tot interactieontwerp op het microniveau, en dat het ene niet beter is dan het andere, maar dat een goede designer weet wat waar wanneer moet en hoe.

Oh, en dan nog een reeks plaatsen waar meer informatie te vinden is:

• servicedesignbooks.org voor boeken over service design (duh) — de twee die aan te raden zijn als er maar twee gekocht zouden worden, zijn Orchestrating Experiences en This is Service Design Doing
• servicedesigntools.org voor, euh, tools voor service design
• service-design-network.org voor wie in een club wil zitten, met onder meer #sdn-community op Slack.

Harder, Better, Faster, Stronger – Katie Koch

File under “ik had er veel meer van verwacht”. Katie Koch is Senior Design Manager bij Spotify en had allemaal interessante verhalen te vertellen (design voor zeer diverse regio’s en zo), maar het duurde allemaal enorm lang, en het was –sorry– een beetje saai.

Drie kwartier, samen te vatten in twee slides:

En een aantal dingen gehoord die ik niet meteen had verwacht, zoals bijvoorbeeld het smijten met MVP’s om toch maar features de deur uit t e krijgen, no matter of ze eigenlijk wel goed zijn van design. Hm.

Designing for Friction: Thoughts on the Future of Human-Centered Design – Steve Selzer

Drie kwartier voor de vorige, en twintig minuten voor deze. Deze was interessanter.

Centraal in het betoog: dingen zoals Uber en Takeway.com en Coolblue en dergelijke maken een wereld waar eigenlijk te weinig frictie in is. En als er geen frictie is, riskeren we terecht te komen in een wereld waar er geen opportuniteiten zijn om betekenisvolle interactie te hebben en te groeien als mensen.

Of zoals Startup L. Jackson het verwoordt:

Een voorbeeld uit zijn vorige beroepsleven (de man zit nu bij een startup, waarover later meer) bij AirBNB: ze vroegen zich wat er zou gebeuren als ze de gebruikers in geval van problemen rechtstreeks contact zouden laten opnemen met de hosts. In plaats van contact op te nemen met de supportafdeling van AirBNB.

Ze gingen er van uit dat gebruikers dat enorm lastig zouden vinden, want het kost meer moeite, het resultaat is niet gegarandeerd en de hosts hebben er meer werk mee. Blijkt: mensen die door hun host geholpen werden in plaats van door AirBNB waren over het algemeen meer tevreden van hun reis. Omdat ze betekenisvolle interacties met echte mensen hadden.

Tweede voorbeeld, ook van bij AirBNB: ze wilden naast gewone mensen ook businessmensen AirBNB doen gebruiken voor zakenreizen. Hypothese was dat ze alle mogelijke frictie weg moesten halen: checkin zonder mensen te moeten zien, het hele huis krijgen zodat ze zeker niet gestoord konden worden, dat soort dingen. Blijkt: zakenmensen appreciëren de frictie van het menselijk contact. En tegenwoordig kunnen ze niet alleen een volledig huis maar ook een enkele kamer in een gedeeld huis krijgen.

We moeten designen, zegt Steve Selzer, voor net genoeg frictie. Te veel en mensen worden kwaad, te weinig en er gebeuren op langere termijn rare dingen met ons waardenpatroon en onze maatschappij.

Een voorbeeld van zo’n ding dat net genoeg frictie bevat, is Blue Apron (zoals HelloFresh, hopelijk zonder de pseudo-maffieuze verkoopspraktijken): in plaats van kant en klare maaltijden te kopen, kopen mensen ingrediënten en een recept. Dat is net gemakkelijke genoeg (ze moeten niet alles kopen en afwegen) en moeilijk genoeg (ze moeten het tenslotte nog klaarmaken) om goed te zijn. En door het klaar te maken, leren ze nog iets bij, is er een betekenisvolle interactie in de keuken, etc.

A person’s success can usually be measured by the number of uncomfortable conversations he or she is willing to have.

Selzer’s nieuwe startup is Bungalow, een ding om huizen te verhuren aan roommates. Ze vertrekken vanuit de vaststelling dat meer en meer mensen in steden gaan wonen, dat lonen minder hard stijgen dan prijzen voor huizen, en dat mensen zich tegenwoordig alsmaar eenzamer voelen. Ze willen dus mensen samen in huizen steken, maar om dat mogelijk te maken, moeten ze eigenlijk echte vriendschappen bouwen.

En dat dat is nog een orde van grootte ingewikkelder dan de frictieproblemen bij AirBNB of Blue Apron, want waar die 1 op 1 zijn (tussen een mens en een service of tussen één mens en een andere mens), gaat het bij Bungalow over interacties tussen verschillende potentiële roommates.

Dat kan niet frictieloos zijn. Meer nog, dat mag niet frictieloos zijn, het moet werk zijn. Een app die voor u alles mogelijke kandidaten zou sorteren en met één druk op een knop serveren, zou nooit werken.

Hoe ze het dan wel doen, heeft de man ons niet verteld. 🙂

Maar zijn boodschap, dat we om goed te doen best de zaken eens van de andere kant bekijken, en onderzoeken waar we de juiste frictie kunnen toevoegen of houden in plaats van alles weg te krijgen, die boodschap is wel aangekomen.

AA++ would recommend. Interessant.

Designing Great End Experiences Across Product Sectors – Joe Macleod

En meteen daarna nog een zeer kort maar zeer interessant ding. Joe Macleod van andend.co die het over het einde van een ervaring heeft.

We ontwerpen allemaal producten en diensten in de impliciete veronderstelling dat eens we een argeloze mens in het vizier hebben gehad, binnengehaald en er een klant van gemaakt hebben, dat die voor eeuwig en altijd bij ons zal blijven. En dat is niet niet zo.

Als we er rekening mee houden dat een relatie op een bepaald moment tot een einde zal komen, schept dat meteen ook een opportuniteit om een mogelijks verdere relaties met die mens te scheppen.

Het beste voorbeeld daarvan is Netflix, dat er trots op is dat het mogelijk is om een abonnement op elk ogenblik stop te zetten — Macleod contrasteert dat met SkyOne, waar de enige manier om een abonnement te stoppen blijkbaar een soort salesgesprek van een uur ondergaan was.

Idem met fitnesscentra: de high end zal blijven bestaan, pesonal trainers en dure dingen met exorbitante prijzen, maar het hele segment van fitnesscentra waar een mens in de post-nieuwjaars-goede-voornemensperiode een jaarabonnement voor neemt dat hij dan tegen maart wil opzeggen wat niet mogelijk is waardoor hij stapels geld betaald en heel het jaar nijdig loopt, dat segment wordt kapotgemaakt door dingen als Easygym, waar geen contract nodig is en iedereen kan binenn en buiten gaan wanneer hij wil.

Een ander voorbeeld is waar er bewust naar een einde gestreefd wordt, om een nieuw begin mogelijk te maken. Dat is het hele principe van prijsvergelijkingssites: de twijfel die een prijsvergelijking zaait, is vaak het begin van het einde van een mogelijks zeer lange bestaande relatie. En het begin van een nieuwe, niet zelden met de prijsvergelijkingssite zelf.

Een goed einde, zegt Macleod, heeft vier eigenschappen:

1. Bewust verbonden
   Er moet een link zijn tussen het begin en het einde. Een negatief voorbeeld: mensen kopen flessen frisdrank en andere dingen in verpakkingen, maar daar is geen bewuste link met het einde. Bijna niemand gaat naar de winkel met de gedachte “ik ga eens wat plastiek kopen dat het milieu ergens gaat vervuilen”. Als die link er wel is, kan gedrag veranderd worden. Dan gaan dingen van “iemand anders probleem” naar “mijn verantwoordelijkheid”.
   (Een meer commercieel voorbeeld is Ikea, dat beseft dat ze op den duur geen brol meer kunnen verkopen aan mensen omdat de huizen vol geraken, en die dan voor het einde van de levenscyclus van de vorige meubelen gratis verhuis verzorgt, zodat het huis leeg is en er nieuwe brol in kan.)
2. Emotioneel.
   Als er aan het einde van iets een emotie verbonden is, zorgt het ervoor dat de gebruiker betrokken raakt, in plaats van onverschillig te blijven. Een voorbeeld is wat er met sigarettenpakken gebeurt, waar de afbeeldingen van mensen met kanker en andere vieze gevolgen van tabak alsmaar meer op emotie spelen — veel effektiever dan een “pas op, kanker doet dood”-tekstje.
3. Actionable
   “Niet in de vuilbak gooien” op een batterij is niet actionable, het vertelt u wat niet te doen, maar geen mens die weet wat wel gedaan. Door te zeggen wat wel te doen (breng ze binnen bij XYZ) worden mensen ook ingeschakeld in plaats van gewoon geïnformeerd.
4. Goed getimed
   Als iets niet duidelijk afgesloten is, blijft het aanslepen. Een voorbeeld daarbij is de “end of treatment bell” in kinderkankeradelingen: bij einde van de behandeling mogen de kinderen een bel doen rinkelen, om zo het kankerhoofdstuk (hopelijk voor altijd) af te sluiten. Of een commercieel voorbeeld: bij Virgin Rail is het voor iedereen duidelijk dat als een treinrit slecht was wegens vertraagd of iets dergelijks, dat die treinrit op het einde van de rit terugbetaald zal worden. Op die manier blijft de slechte ervaring in de tijd beperkt.

Interessant. Stof tot nadenken.

Beyond The UX Tipping Point – Jared Spool

Ah, Jared Spool. Internet sensation and teen heartthrob Jared Spool, zoals hij zelf zegt. De eerste keer dat ik hem in het echt zag was 11 jaar geleden in Miami, en de man is weinig veranderd: nog altijd even interessant.

Hij begon met het verhaal van de wellicht duurste UX-investering ooit: Disney stak meer dan een miljard dollar in de ontwikkeling van hun MagicBand (lees meer bij Wired), een gepersonaliseerde amband met een GPS, een RFID chip en Bluetooth. Wie zo’n band aanheeft, kan er alles meer doen in Disneyland. Kinderen die jarig zijn, worden via de GPS opgezocht door hun favoriete personages, die ze persoonlijk en bij naam geluk wensen. Als ze inbiepen ergens en ze zijn jarig, draaien alle Disney-personeelsleden in de buurt zich naar dat kind en wensen ze het in koor gelukkige verjaardag bij naam. Daarnaast doet het ook alles van hotel en betaling en allerlei, natch. Creepy, maar zeer effektief.

Dat ding heeft meer dan een miljard gekost, en na één jaar was de kost terugverdiend. Enorm succesvol, met andere woorden.

Jared Spool contrasteert dat met de website van datzelfde Disney een paar jaar geleden, die zodanig slecht was, dat hij in alle mogelijke opleidingen als typevoorbeeld van een slechte website kon gebruikt worden:

Eén illustratie: de website was zó slecht, dat ze bij Disney voortdurend stapels normaal gezien uitverkochte hotelkamers in Disneyland moesten vrijhouden, omdat er zodanig veel mensen naar Disneyland gingen met reservaties in een hotel in Disneyworld, aan de andere kant van de Verenigde Staten.

Vraag is: hoe geraakt een bedrijf van die slechte website naar die fantastische MagicBand?

Om dat uit te leggen, begint hij bij de evolutie van één persoon:

• We beginnen allemaal als onbewust incompetent. We zijn slecht (in design, in koken, in zingen), maar we zijn er ons niet van bewust. We zijn op onze eigen manier gelukkig.
  Dat duurt tot iemand (meestal een vriend), ons duidelijk maakt dat we niet goed bezig zijn: we leren het verschil tussen goed en slecht.
• Volgt een fase van bewuste incompetentie: we wéten dat we slecht bezig zijn. We voelen ons niet meer gelukkig.
  Die fase duurt tot we leren dat we goede resultaten kunnen bekomen door te oefenen (door een opleiding of kookles te volgen, bijvoorbeeld).
• In het beste geval, als we volharden, worden we bewust competent. We bereiken goede resultaten door consequent een methodologie of een recept te volgen.
• En in een laatste fase zijn we onbewust competent: hebben we die regels geïnternaliseerd, en passen we ze toe zonder er hard over na te moeten denken.

We gaan van literacy naar fluency naar mastery:

Dat gezegd, doorloopt een organisatie of bedrijf ook een aantal stadia:

• De duistere middeleeuwen: geen UX, alle middelen gaan naar businessnoden en technologie. Als nodig, worden er (meestal vele te laat) externe consultants binnengehaald om een “UX-sausje” te gieten over wat al ontwikkeld was.
• Ad hoc UX: soms gebeurt het dat hier of daar een individueel team of een individuele persoon UX doet. Eén iemand zegt “we gaan eens een human-centered aanpak proberen”, en soms hebben die projecten zelfs wat succes.
• UX design as a service: een paar succesvolle projecten zorgen ervoor dat management plots waarde ziet in UX. “We hebben zo’n UX-team(pje) nodig”, zeggen ze dan, en dan is er plots een afdeling die UX doet.
  Dat duurt net zo lang tot meer en meer mensen een beroep beginnen doen op dat team, en het team het werk niet meer gedaan krijgt.
• De volgende stap is dat individuele teams UX-mensen beginnen krijgen: embedded UX. Het algemene team trekt het niet, we pakken onze onze eigen mensen, op die manier kunnen we het design er vroeg genoeg bij betrekken en zijn die mensen ook ingebed in onze manier van werken.
• In het ideale geval krijgt men dan infused UX design, waarbij alle mensen van het team meer en meer designgericht beginnen denken. Ontwikkelaars hebben minder en minder gedetailleerde wireframes nodig, product managers en analysten beginnen degelijke UX-beslissingen te nemen, iedereen is doordrongen van dezelfde visie.

Natuurlijk bestaat een organisatie uit meer dan één team, en bestaan teams uit meer dan een paar mensen: het wordt dan op den duur de taak van de UX-mens om het hele team op een hoger niveau te krijgen.

Een belangrijke vraag daarbij is: wat bepaalt de maturiteit van de hele organisatie? Het is, zegt Spool, niet het niveau van de allerbeste mederwerker en zelfs niet het gemiddeld niveau van alle medewerkers, maar het niveau van de persoon met het minste maturiteit.

Het typevoorbeeld (we voelen allemaal de pijn) is wat hij het seagull manoeuvre noemt: een belangrijke manager “swoops in on the project, poops on it, and leaves”. Zijn advies daar:

Get the least competent influencer to become more competent.

Er zijn veel manieren om dat te doen. Hij noemt die manieren “plays”, zoals in Amerikaanse teamsporten, en hij gaat dieper in op een drietal die volgens hem het meest nuttig en effektief zijn.

• Immersive exposure: zorg ervoor dat mensen begrijpen welke problemen de eindgebruikers ondervinden.
  Usability tests zijn daar goed voor, waar mensen geconfronteerd worden met hoe slecht gebruikers uw dinge kunnen gebruiken. Veldstudies zijn daar ideaal voor: gebruikers te velde bezoeken in hun eigen context. Liefst meer dan een paar, liefst regelmatig — Spool raadt aan minstens 2 uur om de zes weken. En laat mensen dan een experience map maken, dat is meestal enorm confronterend.
• Shared experience vision: zorg ervoor dat mensen een gezamenlijke visie hebben over waar het product of de dienst binnen pakweg vijf jaar zou moeten zijn. Plant een vlag ergens ver weg en krijg daar een consensus rond: dat zorgt er dan voor dat alle stappen die gezet worden stappen (of zelfs babystapjes) in de juiste richting zijn.
• Culture of continuous learning: eens mensen de situatie nu begrijpen en weten waar we willen geraken, is het nodig om voortdurend te blijven bijleren. Het gaat er niet om zich af te vragen waar iets fout ging, maar wel wat we er uit geleerd hebben. Spool pleit dan ook voor een daily standup met niet alleen de vragen at ge gedaan gekregen hebt, wat ge gaat doen, at u tegenhoudt en wat uw prioriteiten zijn, maar ook en vooral, elke dag, wat is het belangrijkste dat ge geleerd hebt sinds gisteren en welk gevolg zal dat hebben op wat ge in de toekomst gaat doen?

En als we dat allemaal doen, zegt hij, komen we op den duur aan een UX tipping point: waar dingen niet zullen gereleased worden tenzij ze uitstekende UX hebben. Waar UX, met andere woorden, even belangrijk is geworden als het technisch werken en het beantwoorden aan zakelijke noden.

Ja, interessant. Wegens zeer herkenbaar. En praktisch inzetbaar en uitlegbaar aan mensen die nog een lange weg af te leggen hebben.

(Want dat is ook een les, natuurlijk: Disney zat in het Duistere Middeleeuwen-stadium en zit nu in het infused UX-stadium, maar daar is zeventien jaar voor nodig geweest.)