Vorige week in de kookwinkel om de hoek: ik was op zoek naar van die potten om advocaat in te doen. En naar een glazen fles van één liter, of twee van een halve liter. Ik drentel wat rond: normaal gezien komt er dan altijd iemand discreet maar behulpzaam vragen of ze kunnen helpen.

Deze keer niet. Het was druk, en ondanks dat stond er een juffrouw aan de kassa minutenlang te grappen met iemand die ze overduidelijk ook buiten de winkel kende. Ik wacht geduldig. En dan wat minder geduldig. En dan begint het me tegen te steken: in mijn fietstassen net buiten de deur stonden er boodschappen in de zon onbewaakt op te warmen, en ik wou gewoon het antwoord op een eenvoudige vraag.

Ik maak gebruik van een stil moment in het gesprek om beleefd te vragen of, sorry, ik hier glazen potten kan kopen. Wat voor potten, wou de juffrouw weten. Ik kwam niet direct op de naam, ik zei iets als “van die steriliseerpotten, glas met een glazen deksel met zo’n ijzeren sluitsysteem (wild handengezwaai ter illustratie) en met van die rubberen ringen om hermetisch af te sluiten, zo van die glazen potten, uweetwel”. De winkeldochter, die met een half oor aan het luisteren was blijkbaar: “euh… tupperware?”

NEEN DOMME KALLE, *GLAZEN* POTTEN GEEN *PLASTIEKEN*, kan ik me nog net inhouden om haar toe te bijten. Ik herhaal mijn handenzwaaiend verhaal, zeg dat ik me meen te herinneren dat het misschien wel eens weckpotten zouden kunnen zijn, enfin, zo van die glazen potten, uweetwel, om krieken op siroop in te steken en zo.

“Nee meneer zo’n dingen verkopen wij hier niet” zegt ze, en in mijn ondertussen echt wel serieus geïrriteerde gemoedstoestand heb ik de indruk dat ze met haar ogen aan het rollen is. Ze verkochten ook geen flessen, en ze wist van ver noch van dicht waar ik dan wél flessen zou kunnen kopen of van die bokalen.

Ik had de indruk dat ze aan het zuchten was, dat ze zo snel mogelijk van mij af wou, dat ze me een dommerik vond, en ik voelde me absoluut niet welkom. Laat staan dat ik me voelde als iemand die daar al sinds jaar en dag klant is, en er nooit buiten komt zonder er geld te verdoen. Ik voelde me erger dan niet geholpen: ik voelde mij achterlijk, en belachelijk, en onwelkom, en — zo ben ik dan wel weer — ik was al meteen zo beschaamd dat ik het eigenlijk niet zag zitten om er zeer snel nog terug te komen, bij de kookwinkel.

Moraal van het verhaal? Men mag nog zó hard zijn best doen om uitstekende service te geven: alle opgebouwde goede gevoelens kunnen met één slechte ervaring totaal uitgewist worden.

*
*   *

In de Harvard Business Review van deze zomer stond daaromtrent een fijn artikel. Stop Trying to Delight Your Customers, zeggen Matthew Dixon, Karen Freeman en Nicholas Toman, en ze steunen daarvoor op een uitgebreid onderzoek.

Traditioneel gaat men er in de customer service-sector blijkbaar van uit dat bedrijven hun klanten moeten verwennen, verrukken, buitensporig tevreden maken door béter te zijn dan ze verwachten.

Neen, zeggen Dixon en kompanen: mensen verwachten service die goed genoeg is. Of beter: concentreer u op service die goed genoeg is. Toeters en bellen en beter dan verwacht willen zijn da’s allemaal goed en wel, maar zorg ervoor dat de basis goed zit. Waarom?

• gezond verstand: customer service above and beyond the call is (uiteraard) veel duurder dan gewoon degelijke klantendienst
• uit onderzoek blijkt dat exorbitant goede service niet voor meer klantenbinding zorgt dan gewoon goede service
• uit onderzoek blijkt dat van zodra de klantendienst interageert met klanten, er veel meer kans is dat ze de klanten wegjagen dan klanten binden — om dezelfde reden als mijn verhaal van hierboven in de kookwinkel (gezond verstand: dezelfde reden ook dat één verkeerd woord een voor de rest prachtige dag volledig kan verbrodden)

Allemaal gezond verstand (ondersteund door degelijk onderzoek), maar het zijn dus dit soort artikels die een mens moet bovenhalen om klanten ervan te overtuigen dat ze hun eigen gezond verstand moeten volgen. Neen, géén moeilijk te maken en extreem dure toepassing om uw subsidieformulier in vijftien kleuren en twintig lettertypes online met een hyper-wysiwyg-editor te kunnen editeren, maar wél degelijke communicatie waarin je zegt hoe lang het nog zal duren voor er een antwoord komt. Neen, géén dure zakken vol hypermoderne features op uw website als hij zijn basisfunctie niet goed doet en vreselijk traag werkt.

Stom, maar het is nu eenmaal zo: sommige mensen hebben zo’n artikel dat de evidentie zelve schrijft nodig, om de waas van andere consultants uit hun hoofd te krijgen. Mensen die ze bijvoorbeeld het waanbeeld van Amazon in het hoofd gestoken hebben, een bedrijf dat consistent van begin tot einde probeert meer te doen dan de klant ervan verwacht.

En dan krijg ik koortsblazen van een stukje als dat van Steve Denning. Denning verwijt Harvard Business review dat ze in het verleden leven. Dixon, Freeman en Toman, zegt hij, schreven “the silliest of the articles in the current issue”. Hij klinkt echt boos als hij zegt dat het artikel enkel een “quick fix to a traditional command-and-control culture” biedt: voor hem moet een 21ste-eeuw bedrijf net van top tot teen doordrongen zijn van de notie dat de klant moet verrukt worden.

Denning is wél verfrissend traditioneel in de promotie van zichzelf: hier brandt de lamp, zegt hij, bij mijn eigen boek over Radical Management. Ga de pagina gerust lezen, het is om nijdig van te worden(*).

Delight your customers! Conduct work in self-organizing teams! Operate in client-driven iterations! Deliver value to clients in each iteration! Managers should foster radical transparency and nurture continuous self-improvement, and should communicate interactively through stories, questions and conversations!

Jaja, jaja. Allemaal zéér goed en wel. In een soort ideale situatie. Als er ruim tijd en ruim middelen voor zijn, en als iedereen van helemaal onderaan tot helemaal bovenaan eraan meewerkt.

En in stappen.

In kleine, kleine stappen.

Want dat is het met dit soort denkbeelden: uiteraard zou elk bedrijf en elke insteling beter zijn als ze zo zouden werken, maar hoe we van hiér naar díír raken, is het moeilijkste van al.

Als het op basiszaken vierkant draait, als de mensen elkaar niet voldoende vertrouwen, als de klanten boos zijn, als de service beter kan, als niemand weet wat de andere mensen doen, dan, beste CEO, is het niét het moment om out of the blue te gaan experimenteren met “self-organizing teams” of delight your customers”.

Dat is een recept voor katers, namelijk. Dure katers.

Nee: op zo’n momenten is het tijd om uw gezond verstand boven te halen.

En als zo’n artikel als dat in HBR erbij kan helpen: des te beter. Leve lapmiddelen en quick fixes. Awoert wilde idealisten.

(*) Guilty as charged: ik wind mij op zonder dat ik Dennings boek gelezen heb. Het zou heel goed kunnen dat ik me helemaal vergis in de man, dat zijn boek inderdaad doet wat één van de blurbs ervoor, door iemand van Deloitte, zegt: “Denning goes to the root of the management issues confronting companies today. Focusing on seven core principles, he lays out a pragmatic roadmap for shifting the corporation from a focus on scalable efficiency to a focus on delighting the customer and each other, while achieving even higher levels of productivity.”

Als dat zo is, zou dat fantastisch zijn. Maar mijn punt blijft: veel mensen op het niveau om zo’n beslissingen te nemen, lezen dat boek natuurlijk niet helemaal. Zij zien alleen maar de bullet points staan, en lopen dan met open ogen de soep in.

Vandaag anderhalf uur of zo met drie vergaderd over een strategie die we aan het in elkaar boksen zijn.

Kijk hier een schema in Illustrator, kijk daar een Powerpoint, oh wacht, ik had hier een scan van genomen wacht ik stuur hem door, oh nu ge ’t erover hebt, ik heb daar een PDF over, hierzo.

Over en weer schuiven, discussiëren, op elkaars scherm kijken, notities nemen, on the fly aanpassingen, doormailen, doorsturen, hopla hupla.

Met twee in Brussel en één in San Francisco.

Hoeveel we het ook doen, ik blijf dat magisch vinden.