Morgen. Da’k het morgen ga doen.

Het is avond en ik heb geen zin om in mijn bed te gaan liggen.

Ik ben het namelijk beu, op een kapot bed slapen.

Ons bed heeft een systeem waarbij de latten op een soort zwevende stoffen band hangt, en die band hangt aan plastieken dingetjes in het frame van de lattenbodem.

Helaas: er is nu al een tijd één van die plastieken dingetjes kapot. ’t Is te zeggen: het is niet echt alleen een plastieken ding: in het plastieken ding zit een zware schroef, en die zit door het hout van het kader. En de schroef is afgebroken.

Het is moeilijk te omschrijven hoe één dingetje van de misschien een stuk op twintig zo’n enorm verschil kan maken. Het is het ding is net in het midden van mijn rug, en dat zorg ervoor dat mijn bed nu al weken aan een stuk aan één kant helemaal inzakt. Dat ik niet op mijn rug kan liggen, maar altijd op mijn zijde, en dan nog aan de andere kant van het bed.

Dat ik met andere woorden elke ochtend geradbraakt wakker word.

Ik ben het blijven uitstellen, maar morgen bel ik de winkel waar we dat bed gekocht hebben, veertien of zo jaar geleden. Zien of het te repareren is. Vingers gekruist.

Een goede voorbereiding is het halve werk

Het was vandaag workshop op het werk: 20 man van over heel de wereld, van 9u30 tot 17u30, over materiaal waar we eigenlijk zonder veel moeite een week aan stuk zouden workshops over kunnen gedaan hebben. Maar 20 man van over heel de wereld één dag in Brussel krijgen, is al moeilijk genoeg — laat staan meer dan dat.

Foto van fijne collega Peter, en neen, dit was niet onze workshop want daar gaan we geen foto’s de wereld in sturen. Dit is wél onze design studio.

En dus hebben we sommige dingen gewoon verteld of uitgelegd, andere dingen gedaan in vier kleinere groepen met dan presentatie aan iedereen, en nog andere dingen in discussie met de hele groep.

Het was niet evident, ook omdat we ons hadden voorgenomen er niet met een timer bij te staan, en dat we op het moment zelf nog hebben besloten om voor sommige onderwerpen van één “formule” naar een andere te gaan.

Zo was de hele voormiddag bijna tot op de minuut op schema verlopen, maar in de namiddag waren er twee stukken van 45 en 35 minuten waarvan we gisteren nog besloten hadden om ze in één stuk (met drie onderdelen) van 60 minuten samen te steken, en als we er aan bezig waren, hebben we uiteindelijk deel 1 en 2 op 80 minuten gedaan in vier groepen, en deel 3 zeer zeer kort met de hele groep behandeld.

Maar hey! Tot ieders tevredenheid en voldoening proper op tijd gestopt, en zeer zeer veel dingen geleerd die we dan allemaal proper gaan verwerken.

Deling

Ik ben op conferentie geweest, en dat wil dus zeggen dat er verwacht wordt van mij dat ik een spreekbeurt geef over wat ik gehoord heb.

Het zullen er drie worden, denk ik:

  • Designing for friction and endings
  • UX HR, UX generalists and the UX tipping point
  • Designing with and for AI & agentive technology

Ik kijk er al naar uit. 🙂

Muggen! En een oerwoud!

Maar allez. Ik heb vier dagen in Londen geslapen, met het venster open, en ik heb geen enkele mug gehoord of gezien.

Ik kom thuis, en het gonst van de muggen in de slaapkamer. En geen gewone muggen, maar van die dikke vette, al volgepompt met bloed. Bah.

En dan kijk ik naar buiten op de koer, die vorige week nog helemaal kaal stond, en dit is wat ik zie:

Nog een week en de aanleg begint, in theorie. Spannnnennnnd.

Het onkruid is op een kleine week tijd van bijna niets naar dit gegroeid — dat belooft, voor de aanleg van onze nieuwe tuin. De miserie is dat de grond een en al steen is, en dat overal op en rond en in die stenen wortels zitten die er onmogelijk uit te krijgen zijn.

Vooral de winde is miserie. Eén klein stukje wortel achterlaten, en een dag of twee later is dit het gevolg:

Ik kan mij niet inbeelden hoe het opgelost gaat geraken. Roundup mag niet meer. Methodisch omspitten en alle stukje wortel wegsmijten is onbegonnen werk. Een plastieken folie om alles tegen te houden: ik ben bang dat de vuiligheid er door gaat groeien.

Brr.

UX London, dag 3/3

Bit of a change of pace, vandaag. Ik was het eerlijk gezegd uit het oog verloren tot gisteren, dat de drie dagen eigenlijk drie helemaal verschillende dagen waren.

Dag één was Designing Products, dag twee was Designing For People, vandaag was het Designing the Future. En kijk: elke spreker vandaag was op zijn/haar eigen manier interessant.

AI is your new design material – Josh Clark

De sympathieke Josh Clark zette de dag in met een aantal grappige voorbeelden: Juicero, de rampzalige internetgeconnecteerde niet-eens-fruitpers, de fysieke fruitpers van Philippe Starck, een internetgeconnecteerde warmwaterkoker.

Designers tegenwoordig, zegt hij, hebben te vaak een te groot ego, worden verliefd op het ding dat ze aan het maken zijn, en werken te vaak ergens op het kruispunt van technologie en hubris.

Technologie is er niet voor de technologie, maar om het potentieel van mensen te versterken. En net zoals twintig jaar geleden html en css een designmateriaal was dat tegenwoordig onderverstaan wordt overal gebruikt te kunnen worden zonder er bij na te denken, net zoals hetzelfde opgaat sinds een jaar of tien met het idee van “mobiel”, is tegenwoordig data, machine learning en artificiële intelligentie een gegeven waarmee design gedaan kan/moet worden.

Als we die dingen willen kunnen gebruiken, moeten we ze begrijpen. Niet noodzakelijk de algoritmes of wat er achter de schermen gebeurt, maar wel wat het kan doen, wat de sterktes en zwaktes zijn, en hoe het ons en de wereld kan veranderen.

Wat als we overal patronen zouden kunnen in herkennen, en daar iets mee zouden kunnen doen? Dat kan tegenwoordig namelijk, op verschillende manieren:

  • Recommendations: Slack raadt u mensen aan op basis van de inhoud van uw gesprekken: geen menselijke tagging nodig, maar machinegestuurde interpretatie.
  • Voorspellingen: predictive typing op uw telefoon, raadt welke woorden uw zin zullen aanvullen op basis van al wat ge ooit geschreven hebt in het verleden.
  • Classificatie: begin op Google Forms uw enquêtevraag met “wat vindt u van…” en Forms stelt u een Lickertschaal voor, begin met “welke van de volgende…” en Forms stelt een checkboxlijst voor.

Dat zijn dus geen enorm grote of revolutionaire dingen: net zoals het idee van degelijke UX niet revolutionair of groot meer is, is het meer “sprinkel er wat machine learning op” dan “schakel de AI-laboratoria in!”. Maar het wil wel zeggen dat we er tegenwoordig absoluut even vertrouwd moeten zijn als we met mobile of micro-interacties zijn. En dat is absoluut mogelijk, want al wat machine learning is, is tegenwoordig helemaal commoditized, en de Groten Der Aarde (Amazon, Microsoft, Google, IBM) struikelen over elkaars voeten om het gratis in onze richting te smijten.

Mensen worden niet vervangen door AI, maar machines doen waar zij goed zijn (lastige, tijdrovende, repetitieve, detailgericht en foutgevoelige taken), en dat geeft mensen de kans om goed te zijn waar wij goed in zijn. Designers kunnen computers gebruiken om problemen op te lossen die de moeite waard zijn, maar die zonder computers praktisch niet haalbaar zijn, zoals:

  • gericht vragen stellen, door gebruik te maken van ML-analyse in plaats van brutekracht door de data te slingeren
  • volledig nieuwe vragen stellen, door in een call center bijvoorbeeld uit data die dat niet noodzakelijk op het eerste zicht duidelijk maakt, te weten te komen of een probleem dringend is of niet
  • nieuwe gegevensbronnen ontsluiten (massale hoeveeldeden tekst, spraak, handgeschreven materiaal, …)
  • onzichtbare en niet-intuïtieve patronen naar boven halen, zoals klantensegmenten of groepergingen van gedragingen

*
*     *

Clark vervolgt met een aantal designpatronen en ideeën.

Machines zijn raar: ontwerp voor falen en onzekerheid

AI-conclusies kunnen verrassend zijn. Ze hebben niet noodzakelijk iets te maken met hoe wij de werkelijkheid zien — denk aan hoe Google Deepmind zichzelf leerde lopen:

Daar zitten enerzijds opportuniteiten in, in de zin dat we allerlei inzichten kunnen krijgen uit het onverwachte, maar aan de andere kant is het ook risicovol. Als we rekenen op machines om dingen te doen, moeten we ontwerpen voor falen en onzekerheid.

Door de band gaan we er van uit dat het ding dat we ontwerpen, zal werken zoals het zou moeten werken, of dat het tenmiste op voorspelbare manieren niét zal werken. Met AI is dat anders: het kan op interessante manieren verkeerd lopen (voor een gegeven waarde van “interessant”).

Om daar mee om te gaan, stelt Clark de term B.A.S.A.A.P voor: Be As Smart As A Puppy. Probeer als computer zo weinig arrogant mogelijk te zijn, gedraag u nederig, anticipeer dat ge fouten gaat maken en bereid mensen daarop voor.

Het slechtste dat een AI kan doen, is overdreven veel zelfvertrouwen hebben. Mensen hebben veel liever een correct maar vaag antwoord dan een zeer specifiek maar fout antwoord: liever “een persoon die iets vast heeft (misschien een teddybeer?)” dan “een jongen met een teddybeer”.

Machines zijn probabilistisch: gebruik signalen, geen absoluten

Niets staat 100% vast in machine learning, niets is zwartwit. Als ik deze foto

doorgeef aan Microsoft’s Cognitive Services, geeft die mij als omschrijving ” a group of people standing on a sidewalk”. Dat ziet er redelijk categoriek uit, maar als ik de output van het ding in detail bekijk, ziet die er zo uit:

Tags[ { “name”: “ground”, “confidence”: 0.998708367 }, { “name”: “person”, “confidence”: 0.997296154 }, { “name”: “footwear”, “confidence”: 0.996109843 }, { “name”: “jeans”, “confidence”: 0.9915272 }, { “name”: “outdoor”, “confidence”: 0.960992157 }, { “name”: “trousers”, “confidence”: 0.936603 }, { “name”: “boot”, “confidence”: 0.9043827 }, { “name”: “clothing”, “confidence”: 0.875633955 }, { “name”: “shoe”, “confidence”: 0.8364543 }, { “name”: “sandal”, “confidence”: 0.6584058 } ]
Description{ “tags”: [ “person”, “outdoor”, “child”, “standing”, “young”, “little”, “girl”, “group”, “small”, “people”, “playing”, “woman”, “boy”, “sidewalk”, “sitting”, “holding”, “riding”, “shoes”, “yellow”, “man”, “walking”, “park”, “board”, “city”, “phone”, “street” ], “captions”: [ { “text”: “a group of people standing on a sidewalk”, “confidence”: 0.7962945 } ] }

Het ding was maar 79% zeker van die omschrijving, en haalde die uit een reeks tags waar ook “woman” en “child” en “phone” bij stond. En daarboven zien we dat het 99,9% zeker was dat er “ground” op de foto stond en 99,6% dat er “footwear” op stond, maar niet meer dan 83% dat er schoenen op de foto stond.

Het is bijzonder verraderlijk te denken dat “de machine” ons één antwoord geeft: alles is percentages, en daar moeten we mee kunnen omgaan. Zo was het vorig jaar even een schandaal dat Amazon’s gezichtsherkenning dacht dat congresleden misdadigers waren, maar bij nader inzien was dat enkel omdat de “zekerheidsgraad” op 80% stond:

“While 80% confidence is an acceptable threshold for photos of hot dogs, chairs, animals, or other social media use cases,” an Amazon representative said, “it wouldn’t be appropriate for identifying individuals with a reasonable level of certainty.” Amazon instead recommends that law enforcement agencies use a higher confidence threshold when attempting to identify wanted individuals. The company says it advises at least a 95 percent threshold.

Zo’n dingen, in een design, moeten met andere woorden enorm transpaant gemaakt worden voor de gebruiker. En “ik weet het niet” is vaak een beter antwoord dan een fout antwoord. Of als dat niet aanvaardbaar is, kan een antwoord een suggestie worden in plaats van iets categorieks.

Machines hebben geen gezond verstand: garbage in, garbage out

Machine Learning anno nu begrijpt de data niet maar ziet er alleen maar patronen in. Dat wil zeggen dat de output maar zo goed kan zijn als de input — een beroemd geval was toen Amazon iets geschreven had om zo objectief mogelijk, zonder tussenkomst van mensen, CV’s te beoordelen. Bleek dat het algoritme het niet zo voor vrouwen had — niet noodzakelijk omdat vrouwen slechter zouden presteren, maar omdat het getraind was op de sollicitaties van de vorige tien jaar. Daar zaten nu eenmaal mee mannen bij, wat het algoritme er toe bracht om zelfs maar vermelding van vrouwen te penaliseren.

Stom naturlijk, maar niet de fout van de computer. En eigenlijk ook wel nuttig, achteraf gezien, want het brengt een aantal van die biases aan de oppervlakte, wat het mogelijk maakt om ze aan te pakken.

*
*     *

Hoe dat allemaal onze toekomst gaat veranderen? Voor Clark komt het er op neer dat we in de (nabije) toekomst AI en ML intentioneel moeten gaan gebruiken.

De dokter niet vervangen door een machine, maar de machine het diagnosewerk laten doen, en de boodschap laten brengen door een dokter, bijvoorbeeld.

Het domme maar technisch moeilijke werk kan door een machine gebeuren, het werk waar mededogen, creativiteit en inzicht voor nodig is, kunnen mensen doen.

Het komt er op aan om de twee samen te doen werken, elk waar ze goed in zijn.

Designing for the Triple Storyline – Erika Hall

Erica Hall was frustrerend: 45 minuten spreken om iets te zeggen dat op 20 minuten had gekund, en (volgens mij) een nodeloos slecht gestructureerde talk.

Zo begon ze met een heel stuk dat de toekomst vroeger beter was, en met een aantal mythes van UXD, om dan pas in de tweede helft van haar betoog naar de kern van de zaak te gaan, grr.

We houden ons voor de zot als we denken dat bedrijven human-centered werken voor het goed van hun klanten. Dat duurt net zo lang tot ze de keuze moeten maken tussen een businessmodel en human-centered zijn, en als die keuze er komt, moét uit de bedrijfslogica het businessmodel winnen.

Gebeurt dat niet, gaat het bedrijf failliet. En ja, er kan genuanceerd worden met korte en lange termijn en watnog, maar gegeven de keuze tussen geld en overleven aan de ene kant en een fantastische gebruikerservaring aan de andere kant, moéten ze geld en overleven kiezen.

Dat leidt tot een aantal paradoxale gevolgen:

  • Goede UX is niet altijd goed voor gebruikers: wie weet is de UX wel goed, maar wordt achter de schermen de data van de gebruikers verkocht? Of zou de gebruiker eigenlijk best méér keuze krijgen dan de “goede UX” hem geeft?
  • Goede UX is niet altijd goed voor het bedrijf: Uber lijkt goed te draaien omdat de UX zo goed is, maar eigenlijk is de prijs een wezenlijk onderdeel van de dienst, en zou die in aanmerkingen moeten genomen worden bij het design. (Uber heeft nog altijd geen winst gemaakt, voor zover ik weet.)
  • Goede UX is niet altijd Goed: we kunnen een fantastisch ontworpen tool maken om mensen mee te stalken, bijvoorbeeld. Of een uitstekend werkend online casino. “Goed” is een bijzonder relatief begrip: we moeten ons altijd de vraag stellen “goed voor wié?”

Vandaar dat Hall voorstelt om af te stappen van (enkel) user-centered design, en in de plaats gaan kijken naar zowel users als business als het hele systeem.

Dan moeten we ons vragen stellen over wat er allemaal van waarde wordt uitgewisseld tussen verschillende actoren: tijd, geld, persoonlijke gegevens, milieuvervuiling, energieverspilling, …

Moeten we beseffen dat elke beslissing, ook die van een manager om geld te geven of niet, in de grond een designbeslissing is — en moeten we als “designers” ook op dat niveau mee zijn, en verder kijken dan onze nauwe UX-doos.

Moeten we eerst vragen waarom? vóór we beginnen na te denken over het hoe? van een design.

En ja, het is lastig en vervelend om verder te denken dan wat traditioneel onze job is, maar het zou eigenlijk onze verplichting moeten zijn. Want we weten bijvoorbeeld dat niets gratis is, en dat als we iets ontwerpen waar iets gratis weggegeven wordt, dat er altijd iets ethisch niet pluis aan is.

Zoals ik altijd al zeg dat werkgevers en werknemers fundamenteel andere wezens zijn, met fundamenteel andere drijfveren en finaliteiten, zo zegt Hall dat business en design fundamenteel twee verschillende kanten van de wereld zijn, die eigenlijk nooit volledig kunnen verzoend worden.

Business is kwantificeerbaar, user experience is uit zijn aard een kwalitatief iets dat niet enkel in cijfers kan gegoten worden.

Mensen proberen dat dan te verzoenen, zoals John Elkington met zijn Triple bottom line: denk altijd aan de verhouding tussen peopleplanet en profit. Die trok een hele golf van Corporate Social Responsibility mee op gang, maar na verloop van tijd werd die meer gebruikt als excuus om de drie P’s in een grafiekje te steken en kruideniersgewijs tegen mekaar af te wegen, en daarmee meer gewetens te sussen dan wat anders. In die mate dat Elkington zelf het concept officieel ingetrokken heeft:

It was supposed to provoke deeper thinking about capitalism and its future, but many early adopters understood the concept as a balancing act, adopting a trade-off mentality.

John Elkington, 2018

*
*     *

Hall doet niet enkel doom & gloom. Ze geeft een mogelijke oplossing om die drie factoren met elkaar te verzoenen en stelt voor om met verhalen te werken. Meer bepaald, met Kurt Vonnegut’s story graphs:

(Tussen twee haken: ik had het bovenstaande filmpje al lang geleden gezien, en ik was meer dan een beetje teleurgesteld dat Erika Hall het verhaal van Assepoester letterlijk probeerde te vertellen zoals Vonnegut het deed. Dat was meer dan parafraseren, het was plagiaat. Ik was kwaad, zelfs. Nem.)

Door op zo’n story graph de lijn van de gebruikerservaring uit te zetten naast een lijn voor het bedrijf of het geld, komen we tot interessante conclusies:

  • als de geldlijn voortdurend bovenaan staat maar de ervaringslijn onderaan, is het een saai bedrijf
  • als de ervaringslijn bovenaan staat maar de geldlijn onderaan, is het misschien wel een cool bedrijf, maar verdient het geen geld
  • alleen als de twee lijnen op den duur positief zijn, is er sprake van een gezonde situatie

…en om het verhaal helemaal compleet te maken, moet er nog een derde lijn bij: naast mens en bedrijf, ook een lijn voor planeet of systeem.

En zo komen we aan de Triple Storyline uit de titel van de talk.

Designers moeten zich telkens de vraag blijven stellen of ze door een klein probleem op te lossen niet een veel groter probleem creëren. Ze kijken daarvoor best naast Warren Buffett, die niet investeert in zaken die hij niet begrijpt: doe geen design voor zaken waar je het gevolg niet van kan inschatten, en werk enkel op plaatsen waar je waarde toevoegt voor mens, bedrijf én planeet. (Of niet noodzakelijk de hele planeet, maar hou minstens rekening met de ruimere omgeving.)

Zet een stap terug, denk niet alleen aan mogelijke kortetermijngevolgen maar ook aan de gevolgen in de toekomst, en streef naar een toekomst die zowel waardevol als winstgevend is.

Ik vond dat een interessante premisse. Viel bijna totaal uit de toon in vergelijking met de rest van de dag, maar wel stof voor discussie. Ik zou graag meer willen gezien hebben over de rol van de overheid en andere organismen die niet noodzakelijk winst moeten maken (middenveld en vrijwilligers bijvoorbeeld), maar als korte smaakmaker was het zeer de moeite.

Spijtig van de warrige presentatie en het schaamteloos plagiëren, maar hey, so it goes.

Anticipatory Design & The Future Of Experience – Sarah Doody

Sarah Doody contrasteerde automated design met anticipatory design, . Bij het eerste worden dingen automagisch gedaan vóór u, en is het eigenlijk de bedoeling dat er geen beslissingen meer genomen hoeven te worden. Bij het tweede wordt er geanticipeerd op uw noden en wordt ge geholpen om een beslissing te nemen, maar moet ge zelf wel nog actie ondernemen.

We hebben tegenwoordig allemaal te lijden onder decision fatigue, waar computers en telefoons niet bij helpen. Ik kan vanalles kopen online, maar er zijn zelfs in één winkel veel te veel alternatieven om een keuze te kunnen maken zonder stress. Ik kan Netflix open doen, maar daar moet ik uit zó een enorme stapel dingen een keuze maken, dat ik er op voorhand moe van word.

Hoe kan design daarbij helpen?

Dingen zoals een thermostaat van Nest nemen u de beslissing uit handen: ge moet helemaal niets meer doen. Dat is een gemak, maar het schept ook wel risico’s:

  • Wat als de automagische beslissing fout is? Kunnen we gemakkelijk ingrijpen en corrigeren? Wat gebeurt er als de automatie faalt?
    Met een thermostaat is er geen enorm groot probleem, maar als we kijken naar de automatische piloot in vliegtuigen: piloten vliegen tegenwoordig gemiddeld maar drie minuten manueel per vlucht, wat leidt tot deskilling — ze vergeten gewoon hoe ze moeten vliegen als de automatische piloot het laat afweten.
  • Als alles automatisch gebeurt, waar komt innovatie vandaan? Bij Toyota zijn ze om die reden robots beginnen vervangen door mensen: een robot zal nooit het grotere beeld zien en effeciëntiewinst voorstellen. (En daarnaast is een robot nooit zo flexibel als een mens, die op geen tijd een ander model auto kan in elkaar steken, waar een robot helemaal moet geherprogrammeerd worden.)
  • Denk aan de frictie van Steve Selzer van gisteren: wat gebeurt er met de gebruikerservaring als we niets zelf meer moeten doen? En wat gaan we met al onze vrije tijd doen?

Doody stelt drie designprincipes voor:

  1. Tranparantie: zorg ervoor dat mensen gemakkelijk de controle kunnen overnemen en beslissingen ongedaan kunnen maken.
  2. Curatie: mensen vertrouwen algoritmes niet, en beginnen “recommendation blindness” te krijgen (zie ook: banner blindness). Kijk naar kwaliteit en niet kwantiteit, als het op aanbevelingen aankomt. En laat die door mensen gestuurd worden.
  3. Vertrouwen: werk aan een systeem van geven en nemen, en vertel gebruikers waarom ze om bepaalde gegevens gevraagd wordt.

Het was al met al een zeer (zeer) lichte presentatie. Er is ook niet zeer veel van blijven hangen, sorry. Ik had mijn notities hard nodig om dit te schrijven. 🙂

Designing for AI – Emily Sappington

Emily Sappington werk voor Babylon Health, de startup waar Jane Austin ook voor werkt. Zij geeft in het heel kort een antwoord op een vraag die ze meer dan veel krijgt: “hoe kunnen we AI doen?”.

Design voor AI, voert ze aan, moet zich laten inspireren door hoe mensen kijken of iemand anders intelligent is:

  1. doet het iets als ik iets doe? — denk met een stok een kwal op het strand een duw geven om te zien of het leeft dan wel dood is
  2. spreek ik met iemand die competent is? kan ik hem vertrouwen?
    (merk daarbij op dat dat niet rationeel is: mensen schatten in dat iemand die naar de grond kijkt tijden een interview minder intelligent is dan iemand die recht in de camera kijkt, ongeacht of die persoon “echt” intelligent is of niet)
  3. kan die mens iets beter dan mij? ben ik ervan onder de indruk?

Vertaald naar technologie, geeft dat:

  1. Is de software responsief? (In de zin van “geeft het snel antwoord”: hoe goed een resultaat ook mag zijn, als het dertig seconden duurt om het te hebben, riskeert het systeem zeer hard dom te lijken.)
  2. Kan ik er eenvoudige basistaken mee uitvoeren?
  3. Sta ik ervan versteld? Lijkt het een echte mens? Spaar ik er tijd mee uit? Doet het wat een echte mens zou doen, maar in een fractie van een seconde?

De volgorde is belangrijk: 1 en 2 zijn waar gebruikers uw product of dienst uittesten. Het is ook waar vertrouwen gewekt of verloren wordt: als iets als Siri er zelfs niet in slaagt om een wekker in te stellen, waarom zou ik er dan mijn bankgegevens aan doorspelen om er een online betaling mee te doen?

Sappington hamert op het belang van expectation management: zorg ervoor dat de gebruiker geen al te grote verwachten heeft, als die niet gegarandeerd ingelost kunnen worden.

Het is het idee van “kruip voor ge wandelt, wandel voor ge loopt”: mensen liggen meer wakker van wat een machine voor hen kan betekenen, dan dat die machine zich precies als een mens gedraagt.

Praktisch dus, op een rij:

  • schep de juiste verwachtingen
  • doe méér dan de gebruiker van u verwacht
  • doe een paar dingen zeer goed, eerder dan veel dingen middelmatig goed

Specifiek voor startups:

  • gebruik voice enkel als dat zinvol is voor zowel gebruikersscenario, toestel van de gebruiker als gebruiksomgeving
  • doe enkel personalisatie als dat echt nodig is, zoals bij Babylon Health, waar u bijvoorbeeld enkel om uw gewicht gevraagd wordt als dat in de context echt nodig is

Dat wil in de praktijk zeggen dat features die niet perfect werken, niet naar de gebruiker mogen gaan. En dat het soms nodig is om (eventueel tijdelijke) hulpmiddelen in te bouwen, zoals multiple choice in plaats van een volledige chat-interface.

“Goede” AI, zegt Sappington, zorgt ervoor dat gebruikers zich meer competent voelen, dat ze tijd en moeite besparen, en dat ze hij eigen hersenen gebruiken. “Slechte” AI geeft mensen de indruk dat ze stom zijn, en doet ze tijd verliezen.

Samenvattend, geeft ze de volgende vuistregels voor Minimum Viable Intelligence:

  • doe een aantal dingen uitstekend
  • wees eerst slim, en dan pas intelligent
  • underpromise, overdeliver
  • verras gebruikers met intelligentie in de juiste context

Tja. ’t Was wel interessant, maar ook zeer algemeen. En zeer kort. Ik had het liever technischer gehad. Of meer in de diepte.

Designing Agentive Technology – Chris Noessel

De laatste spreker! Van IBM zowaar! En mega-interessant!

In onze handen klappen, dat is iets dat we bewust doen en kunnen controleren. Spijsvertering, dat is iets dat we onbewust doen en niet kunnen controleren. Ademen, dat is iets dat we door de band onbewust doen, maar dat we óók kunnen controleren.

Daar zit een patroon, zegt Chris Noessel.

Er zijn fototoestellen zoals dat link, waar een fotograaf foto’s mee maakt, maar er is ook Google Clips, een camera zonder fotograaf, die foto’s en films maakt zonder tussenkomst.

Net zoals er al lang stofzuigers zijn waar mensen mee stofzuigen, maar sinds een tijdje ook stofzuigers die zelf stofzuigen, zoals de Roomba.

Of zoals er auto’s zijn waar chauffeurs mee rijden, maar binnenkort ook auto’s zonder chauffeur.

En ook dat is een patroon, zegt : een ding waar vroeger een mens iets mee deed, dat nu zijn ding kan doen zonder mens.

Dingen die handelingsvermogen (agency) krijgen zonder dat een gebruiker in de buurt moet zijn, noemt Noessel agentive technology. En dat blijft niet noodzakelijk bij first world problems zoals automatische stofzuigers of camera’s:

  • Shotspotter detecteert waar er schoten afgevuurd worden, en krijgt op die manier ordediensten sneller ter plaatse.
  • Kitestring is een soort automatische chaperone voor mensen die met onbekende mensen op date gaan.
  • Tertill wiedt onkruid op zichzelf.

Om de vergelijking met willekeurige, onwillekeurige en gemengde lichaamsfuncties te maken:

  • er is een manuele modus, waarbij de mens al het werk doet
  • er is een automatische modus, waarbij er een bewuste poging is om de computer (of de machine) zoveel mogelijk werk te laten doen zonder menselijke tussenkomst
  • er is een interactieve modus, waarbij we mens en machine samen doen werken: de mens ziet iets, denkt na, doet iets, dat dient als input voor een machine, die een proces uitvoert en outpout geeft, die de mens ziet, etc.
  • …en Noesser voegt daar nu een agentieve modus aan toe

Wat is daar speciaal aan? Het is iets relatief nieuw: de autopiloot bestaat al sinds 1914, maar tegenwoordig is alle mogelijke AI zo commoditized dat het praktisch geworden is om agentieve systemen op zeer eenvoudige manier zelf te maken.

Het introduceert een hele reeks nieuwe en machtig interessante patronen in interactieontwerp:

Het is het summum van user-centredheid. Als we het voorbeeld van koffie nemen, zijn we op een paar eeuwen tijd van grondstof (koop uw bonen bij de boer en brand ze) naar product (betaal wat meer voor het gemakt om uw pak gebrande koffie in de winkel te kopen en maak thuis koffie) naar dienst (betaal wat meet en koop een tas koffie in een café) naar experience (betaal u blauw aan koffie in een Starbucks of bij uw lokale barista) gegaan.

Maar al die dingen vragen nog een volgehouden aandacht van de gebruiker — agentieve technologie vraagt geen zelfs geen volgehouden aandacht of interactie meer.

Het zorgt voor een threshold: eens voor iets agentieve technologie gebruikt wordt, wordt het moeilijk terug te keren naar vroeger. Als iemand een Roomba heeft, zal hij niet rap de neiging hebben om zelf nog te gaan stofzuigen. Als ik in een zelfrijdende auto naar mijn werk kan gaan, ga ik zeker nooit een rijbewijs halen.

Noessel verloor mij een beetje als hij beweerde dat agentieve technologie een hele reeks nieuwe concepten introduceert zoals last-mile personalisation (met personas kunnen we pakweg 80% van de personalisatie vatten, preferences en setting doen daar misschien nog 10 of 15% bij, maar nu kunnen we alles totaal hyperpersonaliseren), Spotify- en andere personal discovery, en zelfs existentiële discovery in het heelal (met vermoed ik dan agentieve Von Neumannmachines?), maar alla.

Hij besloot met de vaststelling dat UX allerlei dingen absorbeert: zoals een spell checker vroeger een apart programma was, en daarna een aparte functie in een tekstverwerker maar tegenwoordig gewoon autocorrect en rode lijntjes onder verkeerd gespelde woorden is, zo zal agentieve technologie als nieuwe modus op den duur volledig normaal worden en in de achtergrond verdwijnen.

Zeer wijs, vond ik. Sympathieke mens, ook.

UX London, dag 2/3

Zoho: alweer een fijne dag.

Eén wat mindere spreker, de rest in orde. In mijn boek is dat een groot succes.

So You Want to be a Service Designer? – Jamin Hegeman

Jamin Hegeman over Service Design: ik dacht, da’s al op voorhand de moeite. De man stelde niet teleur.

Hij begon met een traditioneel voorbeeld: er is een hospitaal met een heel populaire medische ingreep, een dag in de week is daar consultatie voor, het loopt elke week weer in het honderd, hoe kunnen we dat verbeteren?

Voor mensen die alleen interactieontwerp doen, klinkt het allemaal zeer bekend in de oren: observaties gaan doen in de kliniek in de wachtzaal, observaties doen achter de schermen, de interacties tussen dokter en patiënt bekijken, kijken hoe er nu bijgehouden wordt wie wat doet, kijken wat er allemaal van informele informatie op papiertjes en in schriftjes en postits en prikborden bijgehouden wordt, mensen volgen van het begin van hun traject tot het einde.

Dat neerslaan in een journey map (er rekening mee houdend dat in dat specifieke geval de journey wel eens tien jaar kan duren van eerste diagnose tot einde behandeling), een service blueprint maken, ideeën genereren, de ideeën concreet maken zodat ze met patiënten en dokter en verplegend personeel en zo kunnen besproken worden, een story board maken om alles samen te vatten en hopla.

In het concrete geval hier waren het redelijk kleine ingrepen: de stoelen in de wachtzaal anders plaatsen zodat er geen rolstoelen meer in de gang moesten staan, andere folders ontwikkelen om beter te communiceren met de patiënt, en een andere manier uitdenken om de interactie tussen patiënt en dokter te capteren.

In het kader van de generalisten versus specialisten-discussie van gisteren, bleek nog maar eens dat het eigenlijk grotendeels één pot soep is, dat designen. Er zijn verschillen, natuurlijk dat. Bij “normaal” design staat er als het goed gaat verloop van tijd een produkt, en dat is het dan. Bij service design is kan het resultaat allerlei zaken zijn, van een technische oplossing voor één interactie ergens over documentatie tot wijzigingen in het hele aanbod.

Als er een definitie van een service nodig zou zijn, trouwens: een service is een product van economische activiteit dat ge niet op uw teen kunt laten vallen. Van haar knippen tot een website.

Waar UX meestal één touchpoint bekijkt, bekijkt service design een ruimer kader, en wordt er niet alleen naar de front stage gekeken (wat er tussen eindgebruiker en software of hardware of dienst gebeurt), maar ook naar de back stage, het gewoel onder de oppervlakte waar de magie eigenlijk gebeurt):

Hegeman had het over een “empathy triangle”, waar de service designer de relatie tussen gebruiker, mensen achter de schermen en business in het oog moeten houden — en dat het uitvogelen van de noden en wensen van de eindgebruiker in dat proces vaak zelfs het allergemakkelijkste is.

Hij ging wat dieper in op journey maps als tool (die tegenwoordig door iedereen gebruikt worden en niet alleen door service designers), en wees op het belang van Kahneman’s peak-end rule: mensen herinneren zich achteraf alleen de hoogtepunten en dieptepunten en het einde van een ervaring. Iedereen weet dat dat klopt (denk maar aan hoe ge u uw vakanties herinnert, of voorbije werkgevers), maar in de praktijk kunenn we daar ook iets mee aan.

In plaats van te ontwerpen voor een voortdurend uitstekende ervaring, kunnen we ontwerpen voor een consistent degelijke ervaring met hier en daar fantastische momenten, en een uitstekend einde — zie ook Chip Heath’s Power of Moments:

En dat geeft dan deze regels om een goede ervaring te maken, volgens Hegeman:

Hij geeft ook zijn versie van hoe service design er anno tegenwoordig in zes trefwoorden moet uitzien:

  1. Human-centered: logisch, de ervaring van de mensen proces moet centraal staan.
  2. Collaboratief: het design moet gebeuren in samenspraak met een heel scala aan stakeholders, van ontwerpers over business tot ontwikkelaars en architecten en wat er nog allemaal mogelijk zou kunnen moeten betrokken worden afhankelijk van het project.
  3. Iteratief: het is geen a>b>c-ding maar een zaak van verkennen, aanpassen, experimenteren, beginnen en herbeginnen tot er uiteindelijk iets uitkomt.
  4. Sequentieel: de service moet gevisualiseerd worden en georchestreerd worden als een reeks interagerende in met elkaar verweven acties.
  5. Tastbaar: noden moeten in de realiteit bekeken worden, er moeten prototypes gemaakt worden, en zelfs ontastbare waarden moeten op de één of andere manier tastbaar gemaakt worden, al was het digitaal.
  6. Holistisch: de noden en wensen van alle actoren in het hele proces moeten bekeken worden, zowel vóór als achter de schermen.

En dan kregen we wat voorbeelden: CitizenM-hotels, waar de checkin automatisch gebeurt, waar het licht automatisch aan gaat als ge uw deur opendoet, waar het scherm u met naam verwelkomt, en waar ge een tablet krijgt die alle aspecten van uw kamer controleert. Dat is ontworpen als een tijdslijn van fijne momenten:

Service design gives shape to experiences that have no form.

Om samen te vatten, en om de titel van de talk in te vullen — om een service designer te zijn, wordt er het volgende van u verwacht:

  • Focus
    • service-interacties over tijd kunnen orchestreren
    • design doen over front en backstage
    • waarde creëren door interacties
  • Aanpak
    • pleitbezorger zijn voor zowel eindgebruiker, werknemer als business
    • het ruimere ecosysteem en ervaringen bekijken, waar ze betrekking hebben op Chip Heath’s “moments”
    • cocreatie met verschillende groepen en disciplines
  • Vaardigheden
    • zowel kunnen werken aan de framing van het probleem als aan de uitvoering van de oplossing
    • empathie hebben voor zowel eindgebruiker, werknemer als business
    • multidisciplinair kunnen werken met heel verschillende groepen mensen
    • complexe systemen begrijpen en bevattelijk kunnen maken
    • verhalen kunnen schrijven die de gewenste ervaring communiceren
    • de waarde van verschillende types design begrijpen

Dat laatste specifiek slaat erop dat er allerlei vormen van design zijn, van systemic design op het macroniveau over service design en product design en feature design tot interactieontwerp op het microniveau, en dat het ene niet beter is dan het andere, maar dat een goede designer weet wat waar wanneer moet en hoe.

Oh, en dan nog een reeks plaatsen waar meer informatie te vinden is:

Harder, Better, Faster, Stronger – Katie Koch

File under “ik had er veel meer van verwacht”. Katie Koch is Senior Design Manager bij Spotify en had allemaal interessante verhalen te vertellen (design voor zeer diverse regio’s en zo), maar het duurde allemaal enorm lang, en het was –sorry– een beetje saai.

Drie kwartier, samen te vatten in twee slides:

En een aantal dingen gehoord die ik niet meteen had verwacht, zoals bijvoorbeeld het smijten met MVP’s om toch maar features de deur uit t e krijgen, no matter of ze eigenlijk wel goed zijn van design. Hm.

Designing for Friction: Thoughts on the Future of Human-Centered Design – Steve Selzer

Drie kwartier voor de vorige, en twintig minuten voor deze. Deze was interessanter.

Centraal in het betoog: dingen zoals Uber en Takeway.com en Coolblue en dergelijke maken een wereld waar eigenlijk te weinig frictie in is. En als er geen frictie is, riskeren we terecht te komen in een wereld waar er geen opportuniteiten zijn om betekenisvolle interactie te hebben en te groeien als mensen.

Of zoals Startup L. Jackson het verwoordt:

Een voorbeeld uit zijn vorige beroepsleven (de man zit nu bij een startup, waarover later meer) bij AirBNB: ze vroegen zich wat er zou gebeuren als ze de gebruikers in geval van problemen rechtstreeks contact zouden laten opnemen met de hosts. In plaats van contact op te nemen met de supportafdeling van AirBNB.

Ze gingen er van uit dat gebruikers dat enorm lastig zouden vinden, want het kost meer moeite, het resultaat is niet gegarandeerd en de hosts hebben er meer werk mee. Blijkt: mensen die door hun host geholpen werden in plaats van door AirBNB waren over het algemeen meer tevreden van hun reis. Omdat ze betekenisvolle interacties met echte mensen hadden.

Tweede voorbeeld, ook van bij AirBNB: ze wilden naast gewone mensen ook businessmensen AirBNB doen gebruiken voor zakenreizen. Hypothese was dat ze alle mogelijke frictie weg moesten halen: checkin zonder mensen te moeten zien, het hele huis krijgen zodat ze zeker niet gestoord konden worden, dat soort dingen. Blijkt: zakenmensen appreciëren de frictie van het menselijk contact. En tegenwoordig kunnen ze niet alleen een volledig huis maar ook een enkele kamer in een gedeeld huis krijgen.

We moeten designen, zegt Steve Selzer, voor net genoeg frictie. Te veel en mensen worden kwaad, te weinig en er gebeuren op langere termijn rare dingen met ons waardenpatroon en onze maatschappij.

Een voorbeeld van zo’n ding dat net genoeg frictie bevat, is Blue Apron (zoals HelloFresh, hopelijk zonder de pseudo-maffieuze verkoopspraktijken): in plaats van kant en klare maaltijden te kopen, kopen mensen ingrediënten en een recept. Dat is net gemakkelijke genoeg (ze moeten niet alles kopen en afwegen) en moeilijk genoeg (ze moeten het tenslotte nog klaarmaken) om goed te zijn. En door het klaar te maken, leren ze nog iets bij, is er een betekenisvolle interactie in de keuken, etc.

A person’s success can usually be measured by the number of uncomfortable conversations he or she is willing to have.

Selzer’s nieuwe startup is Bungalow, een ding om huizen te verhuren aan roommates. Ze vertrekken vanuit de vaststelling dat meer en meer mensen in steden gaan wonen, dat lonen minder hard stijgen dan prijzen voor huizen, en dat mensen zich tegenwoordig alsmaar eenzamer voelen. Ze willen dus mensen samen in huizen steken, maar om dat mogelijk te maken, moeten ze eigenlijk echte vriendschappen bouwen.

En dat dat is nog een orde van grootte ingewikkelder dan de frictieproblemen bij AirBNB of Blue Apron, want waar die 1 op 1 zijn (tussen een mens en een service of tussen één mens en een andere mens), gaat het bij Bungalow over interacties tussen verschillende potentiële roommates.

Dat kan niet frictieloos zijn. Meer nog, dat mag niet frictieloos zijn, het moet werk zijn. Een app die voor u alles mogelijke kandidaten zou sorteren en met één druk op een knop serveren, zou nooit werken.

Hoe ze het dan wel doen, heeft de man ons niet verteld. 🙂

Maar zijn boodschap, dat we om goed te doen best de zaken eens van de andere kant bekijken, en onderzoeken waar we de juiste frictie kunnen toevoegen of houden in plaats van alles weg te krijgen, die boodschap is wel aangekomen.

AA++ would recommend. Interessant.

Designing Great End Experiences Across Product Sectors – Joe Macleod

En meteen daarna nog een zeer kort maar zeer interessant ding. Joe Macleod van andend.co die het over het einde van een ervaring heeft.

We ontwerpen allemaal producten en diensten in de impliciete veronderstelling dat eens we een argeloze mens in het vizier hebben gehad, binnengehaald en er een klant van gemaakt hebben, dat die voor eeuwig en altijd bij ons zal blijven. En dat is niet niet zo.

Als we er rekening mee houden dat een relatie op een bepaald moment tot een einde zal komen, schept dat meteen ook een opportuniteit om een mogelijks verdere relaties met die mens te scheppen.

Het beste voorbeeld daarvan is Netflix, dat er trots op is dat het mogelijk is om een abonnement op elk ogenblik stop te zetten — Macleod contrasteert dat met SkyOne, waar de enige manier om een abonnement te stoppen blijkbaar een soort salesgesprek van een uur ondergaan was.

Idem met fitnesscentra: de high end zal blijven bestaan, pesonal trainers en dure dingen met exorbitante prijzen, maar het hele segment van fitnesscentra waar een mens in de post-nieuwjaars-goede-voornemensperiode een jaarabonnement voor neemt dat hij dan tegen maart wil opzeggen wat niet mogelijk is waardoor hij stapels geld betaald en heel het jaar nijdig loopt, dat segment wordt kapotgemaakt door dingen als Easygym, waar geen contract nodig is en iedereen kan binenn en buiten gaan wanneer hij wil.

Een ander voorbeeld is waar er bewust naar een einde gestreefd wordt, om een nieuw begin mogelijk te maken. Dat is het hele principe van prijsvergelijkingssites: de twijfel die een prijsvergelijking zaait, is vaak het begin van het einde van een mogelijks zeer lange bestaande relatie. En het begin van een nieuwe, niet zelden met de prijsvergelijkingssite zelf.

Een goed einde, zegt Macleod, heeft vier eigenschappen:

  1. Bewust verbonden
    Er moet een link zijn tussen het begin en het einde. Een negatief voorbeeld: mensen kopen flessen frisdrank en andere dingen in verpakkingen, maar daar is geen bewuste link met het einde. Bijna niemand gaat naar de winkel met de gedachte “ik ga eens wat plastiek kopen dat het milieu ergens gaat vervuilen”. Als die link er wel is, kan gedrag veranderd worden. Dan gaan dingen van “iemand anders probleem” naar “mijn verantwoordelijkheid”.
    (Een meer commercieel voorbeeld is Ikea, dat beseft dat ze op den duur geen brol meer kunnen verkopen aan mensen omdat de huizen vol geraken, en die dan voor het einde van de levenscyclus van de vorige meubelen gratis verhuis verzorgt, zodat het huis leeg is en er nieuwe brol in kan.)
  2. Emotioneel.
    Als er aan het einde van iets een emotie verbonden is, zorgt het ervoor dat de gebruiker betrokken raakt, in plaats van onverschillig te blijven. Een voorbeeld is wat er met sigarettenpakken gebeurt, waar de afbeeldingen van mensen met kanker en andere vieze gevolgen van tabak alsmaar meer op emotie spelen — veel effektiever dan een “pas op, kanker doet dood”-tekstje.
  3. Actionable
    “Niet in de vuilbak gooien” op een batterij is niet actionable, het vertelt u wat niet te doen, maar geen mens die weet wat wel gedaan. Door te zeggen wat wel te doen (breng ze binnen bij XYZ) worden mensen ook ingeschakeld in plaats van gewoon geïnformeerd.
  4. Goed getimed
    Als iets niet duidelijk afgesloten is, blijft het aanslepen. Een voorbeeld daarbij is de “end of treatment bell” in kinderkankeradelingen: bij einde van de behandeling mogen de kinderen een bel doen rinkelen, om zo het kankerhoofdstuk (hopelijk voor altijd) af te sluiten. Of een commercieel voorbeeld: bij Virgin Rail is het voor iedereen duidelijk dat als een treinrit slecht was wegens vertraagd of iets dergelijks, dat die treinrit op het einde van de rit terugbetaald zal worden. Op die manier blijft de slechte ervaring in de tijd beperkt.

Interessant. Stof tot nadenken.

Beyond The UX Tipping Point – Jared Spool

Ah, Jared Spool. Internet sensation and teen heartthrob Jared Spool, zoals hij zelf zegt. De eerste keer dat ik hem in het echt zag was 11 jaar geleden in Miami, en de man is weinig veranderd: nog altijd even interessant.

Hij begon met het verhaal van de wellicht duurste UX-investering ooit: Disney stak meer dan een miljard dollar in de ontwikkeling van hun MagicBand (lees meer bij Wired), een gepersonaliseerde amband met een GPS, een RFID chip en Bluetooth. Wie zo’n band aanheeft, kan er alles meer doen in Disneyland. Kinderen die jarig zijn, worden via de GPS opgezocht door hun favoriete personages, die ze persoonlijk en bij naam geluk wensen. Als ze inbiepen ergens en ze zijn jarig, draaien alle Disney-personeelsleden in de buurt zich naar dat kind en wensen ze het in koor gelukkige verjaardag bij naam. Daarnaast doet het ook alles van hotel en betaling en allerlei, natch. Creepy, maar zeer effektief.

Dat ding heeft meer dan een miljard gekost, en na één jaar was de kost terugverdiend. Enorm succesvol, met andere woorden.

Jared Spool contrasteert dat met de website van datzelfde Disney een paar jaar geleden, die zodanig slecht was, dat hij in alle mogelijke opleidingen als typevoorbeeld van een slechte website kon gebruikt worden:

Eén illustratie: de website was zó slecht, dat ze bij Disney voortdurend stapels normaal gezien uitverkochte hotelkamers in Disneyland moesten vrijhouden, omdat er zodanig veel mensen naar Disneyland gingen met reservaties in een hotel in Disneyworld, aan de andere kant van de Verenigde Staten.

Vraag is: hoe geraakt een bedrijf van die slechte website naar die fantastische MagicBand?

Om dat uit te leggen, begint hij bij de evolutie van één persoon:

  • We beginnen allemaal als onbewust incompetent. We zijn slecht (in design, in koken, in zingen), maar we zijn er ons niet van bewust. We zijn op onze eigen manier gelukkig.
    Dat duurt tot iemand (meestal een vriend), ons duidelijk maakt dat we niet goed bezig zijn: we leren het verschil tussen goed en slecht.
  • Volgt een fase van bewuste incompetentie: we wéten dat we slecht bezig zijn. We voelen ons niet meer gelukkig.
    Die fase duurt tot we leren dat we goede resultaten kunnen bekomen door te oefenen (door een opleiding of kookles te volgen, bijvoorbeeld).
  • In het beste geval, als we volharden, worden we bewust competent. We bereiken goede resultaten door consequent een methodologie of een recept te volgen.
  • En in een laatste fase zijn we onbewust competent: hebben we die regels geïnternaliseerd, en passen we ze toe zonder er hard over na te moeten denken.

We gaan van literacy naar fluency naar mastery:

Dat gezegd, doorloopt een organisatie of bedrijf ook een aantal stadia:

  • De duistere middeleeuwen: geen UX, alle middelen gaan naar businessnoden en technologie. Als nodig, worden er (meestal vele te laat) externe consultants binnengehaald om een “UX-sausje” te gieten over wat al ontwikkeld was.
  • Ad hoc UX: soms gebeurt het dat hier of daar een individueel team of een individuele persoon UX doet. Eén iemand zegt “we gaan eens een human-centered aanpak proberen”, en soms hebben die projecten zelfs wat succes.
  • UX design as a service: een paar succesvolle projecten zorgen ervoor dat management plots waarde ziet in UX. “We hebben zo’n UX-team(pje) nodig”, zeggen ze dan, en dan is er plots een afdeling die UX doet.
    Dat duurt net zo lang tot meer en meer mensen een beroep beginnen doen op dat team, en het team het werk niet meer gedaan krijgt.
  • De volgende stap is dat individuele teams UX-mensen beginnen krijgen: embedded UX. Het algemene team trekt het niet, we pakken onze onze eigen mensen, op die manier kunnen we het design er vroeg genoeg bij betrekken en zijn die mensen ook ingebed in onze manier van werken.
  • In het ideale geval krijgt men dan infused UX design, waarbij alle mensen van het team meer en meer designgericht beginnen denken. Ontwikkelaars hebben minder en minder gedetailleerde wireframes nodig, product managers en analysten beginnen degelijke UX-beslissingen te nemen, iedereen is doordrongen van dezelfde visie.

Natuurlijk bestaat een organisatie uit meer dan één team, en bestaan teams uit meer dan een paar mensen: het wordt dan op den duur de taak van de UX-mens om het hele team op een hoger niveau te krijgen.

Een belangrijke vraag daarbij is: wat bepaalt de maturiteit van de hele organisatie? Het is, zegt Spool, niet het niveau van de allerbeste mederwerker en zelfs niet het gemiddeld niveau van alle medewerkers, maar het niveau van de persoon met het minste maturiteit.

Het typevoorbeeld (we voelen allemaal de pijn) is wat hij het seagull manoeuvre noemt: een belangrijke manager “swoops in on the project, poops on it, and leaves”. Zijn advies daar:

Get the least competent influencer to become more competent.

Er zijn veel manieren om dat te doen. Hij noemt die manieren “plays”, zoals in Amerikaanse teamsporten, en hij gaat dieper in op een drietal die volgens hem het meest nuttig en effektief zijn.

  • Immersive exposure: zorg ervoor dat mensen begrijpen welke problemen de eindgebruikers ondervinden.
    Usability tests zijn daar goed voor, waar mensen geconfronteerd worden met hoe slecht gebruikers uw dinge kunnen gebruiken. Veldstudies zijn daar ideaal voor: gebruikers te velde bezoeken in hun eigen context. Liefst meer dan een paar, liefst regelmatig — Spool raadt aan minstens 2 uur om de zes weken. En laat mensen dan een experience map maken, dat is meestal enorm confronterend.
  • Shared experience vision: zorg ervoor dat mensen een gezamenlijke visie hebben over waar het product of de dienst binnen pakweg vijf jaar zou moeten zijn. Plant een vlag ergens ver weg en krijg daar een consensus rond: dat zorgt er dan voor dat alle stappen die gezet worden stappen (of zelfs babystapjes) in de juiste richting zijn.
  • Culture of continuous learning: eens mensen de situatie nu begrijpen en weten waar we willen geraken, is het nodig om voortdurend te blijven bijleren. Het gaat er niet om zich af te vragen waar iets fout ging, maar wel wat we er uit geleerd hebben. Spool pleit dan ook voor een daily standup met niet alleen de vragen at ge gedaan gekregen hebt, wat ge gaat doen, at u tegenhoudt en wat uw prioriteiten zijn, maar ook en vooral, elke dag, wat is het belangrijkste dat ge geleerd hebt sinds gisteren en welk gevolg zal dat hebben op wat ge in de toekomst gaat doen?

En als we dat allemaal doen, zegt hij, komen we op den duur aan een UX tipping point: waar dingen niet zullen gereleased worden tenzij ze uitstekende UX hebben. Waar UX, met andere woorden, even belangrijk is geworden als het technisch werken en het beantwoorden aan zakelijke noden.

Ja, interessant. Wegens zeer herkenbaar. En praktisch inzetbaar en uitlegbaar aan mensen die nog een lange weg af te leggen hebben.

(Want dat is ook een les, natuurlijk: Disney zat in het Duistere Middeleeuwen-stadium en zit nu in het infused UX-stadium, maar daar is zeventien jaar voor nodig geweest.)

UX London, dag 1/3

Ik ga het zeggen zoals het is: naar conferenties gaan, dat is vaak serieus gokken. Vorig jaar zijn we met een aantal (okay, objectief gezien met te veel) collega’s naar DEMATSIGNTERS geweest in Kopenhagen:

Okay, ’t is eigenlijk “Design Matters”. Kijk vooral naar hun website om een idee te krijgen. #roloog

Fijne stad, Kopenhagen, fijne mensen ook ongetwijfeld, een aantal interessante dingen gehoord, maar toch in het algemeen: niet echt de moeite waard. Zeer veel design voor het design, zeer weinig ratio, zeer veel “kunst”, zeer weinig inzichten. Tobias Røder, de man die het Nutella-achtige logo maakte, was emblematisch: ongelooflijk verward, totaal irrationeel (ik maak al mijn dingen met Helvetica want redenen), enorm hard de poeta vates uit aan het hangen — terwijl ik er meer dan 100% van overtuigd ben dat wij als designer veel meer poeta faber moeten zijn.

Niet dat ik veel haat op die mensen, ik bedoel maar you do you, Dematsignters en doe vooral websites als deze in 2019:

…maar reken er dan niet op dat ik nog af ga komen. 2edgy4me, wat zeg ik, 3edgy5me zelfs.

*
*      *

Dat allemaal om te zeggen dat het vandaag de eerste dag van UX London is, en het contrast kan niet groter zijn. Ik ga niet zeggen dat ik de meest totaal revolutionaire dingen gehoord heb, maar het was toch allemaal stuk voor stuk relevant en interessant.

In vogelvlucht!

How to get ahead in house – Jane Austin

Jane Austin (yes, like the writer) doet vanalles, maar relevant voor waar ze vandaag over sprakt: bouwt designteams. Bij Daily Telegraph is ze van een team van 1 (zichzelf) naar een team van 40 gegaan, en tegenwoordig bouwt ze een team bij Babylon Health, een dink dat iets met artificiële intelligentie in gezondheidszorg doet: op een paar maand van 6 naar 60 mensen.

En ze deelt lessen en tips, hoezee!

Austin werkt in een systeem van tribes en squads, waar een design manager een aantal groepen van designers met telkens een lead designer en één of meer researchers onder zich heeft, en waar bijvoorbeeld de researchers over de groepen heen ook samen zitten met een research manager aan het hoofd — een matrix-model zoals dat van bij Spotify bekend is geworden.

Waar ze ook werkt, bouwt ze career ladders, waar voor iedereen duidelijk kan gemaakt worden op welk niveau hij/zij zit, en wat het nodig zou zijn om hoger te geraken. Om een kandidaat te beoordelen bijvoorbeeld, heeft ze een aantal criteria, waar telkens vijf niveaus zijn:

  • Skills
    1. kent het minimum minimorum nodig voor de job
    2. kent de basis, maar heeft hulp nodig
    3. kent wat nodig is voor de job
    4. zeer goed in al wat nodig is
    5. expert, wellicht is job onder zijn/haar niveau
  • Ervaring
    1. het minimum mogelijke om in aanmerking te komen
    2. genoeg ervaring op sommige vlakken, maar niet overal
    3. alle nodige en gevraagde ervaring
    4. ruimere ervaring
    5. perfect fit
  • Presteren
    1. geen idee of bewijs van prestatie
    2. top 50% (beter dan gemiddeld, dus)
    3. duidelijk bewijs voor top 25%
    4. duidelijk bewijs voor top 10-15%
    5. duidelijk bewijs voor top 5%
  • Talent
    1. het minimum aanvaardbare, eigenlijk te veel ondersteuning nodig
    2. kan het werk doen, maar heeft bijkomende training en steun nodig
    3. technisch in orde, aanwinst voor het team, leert snel bij, breed inzetbaar
    4. uitstekend; kan andere opleiden, leert zelf voortduren bij, brengt nieuwe skills in de organisatie
    5. fantastisch; leider in zijn/haar domein
  • Management skills
    1. ongeorganiseerd, reactief, mist deadlines
    2. heeft management en sturing nodig, meer reactief dan gepland
    3. degelijke organisator en planner, voert uit zoals het moet, proactief
    4. uitstekend: plant, anticipeert, communiceert en brengt dingen tot een goed einde
    5. kan ingewikkelde projecten aan, zorgt ervoor dat alles werkt, voorkomt problemen vóór ze er zijn
  • Werken in team
    1. geen voorbeelden van leiding geven of inspireren
    2. moet gepusht worden om in team te werken, is soms wel eens een goede invloed voor anderen
    3. teamspeler, neemt soms belangrijkere rol in team in
    4. aantoonbaar goede teamskills, neemt vaak de leiding op zich
    5. uitstekende teamwerker, inspireert, leidt, doet coaching; wordt gevraagd om teams te leiden
  • Nadenken
    1. begreep de problemen niet, werkte geen oplossingen uit
    2. begreep de meeste hoofdzaken, vond aanvaardbare oplossingen
    3. begreep duidelijk de hoofdzaken, werkte goede oplossing uit
    4. begreep zowel de voor de hand liggende zaken als de minder voor de hand liggende, werkt met andere samen om verschillende mogelijke oplossingen te vinden
    5. zoekt optimale oplossen; begrijp de grond van het pobleem en geeft nieuwe inzichten
  • Bedrijfscultuur
    1. totaal geen match
    2. redelijke match
    3. goede match
    4. heeft bewezen goed te werken in een gelijkaardige omgeving
    5. totale 100% match
  • (Zelf)motivatie
    1. geen idee of geen bewijs
    2. geeft voorbeelden waar hij/zij een duwtje nodig had
    3. aantoonbare zelfmotivatie
    4. aantoonbaar zelf initiatief nemen en situaties proberen verbeteren
    5. aantoonbaar commitment, persoonlijke groei, zelflerend, gedreven om te excelleren

Dus daar zit dan een kandidaat, en dan komt het er op neer dat voor elk van die onderdelen een cijfer van 1 (of nul, vermoed ik) tot 5 gegeven wordt, en dat de dingen wat meer objectiveerbaar worden.

De schaal van 1 tot 5 komt bijvoorbeeld ook terug in (of komt misschien van, ik weet het niet) Lou Adler’s Performance-based Hiring: mensen van niveau 1 en 2 worden vaak aangenomen omdat ze technisch gezien aan de jobadvertentie voldoen, maar eigenlijk moeten we ons richten op mensen van niveau 3 en hoger — met die proviso dat als we naar niveau 4 en 5 gaan, we als bedrijf serieus ons best moeten doen, en die mensen (a) interessant genoeg werk geven en (b) degelijk verlonen.

Het interessante eraan was dat het lessen en tips waren die zowel vanuit het perspectief van de designer konden bekeken worden (vandaar de titel, vermoed ik: “hoe geraak ik hogerop als designer”), als vanuit het perspectief van de persoon die design ops of recrutering doet.

Als het over een portfolio gaat, bijvoorbeeld, geeft Austin een hele reeks tips die zowel goed zijn voor een individu dat zichzelf verkoopt als voor een bedrijf dat hetzelfde doet:

  • Schrijf waar mensen in geïnteresseerd zijn, niet waar ge zelf over wilt schrijven: niet over het proces van hoe ge iets gedaan hebt, bijvoorbeeld, maar over de resultaten.
  • Geef voor uw referenties informatie over de context: was dit een project in een startup? Of in een gevestigd bedrijf? Was er veel tijdsdruk? Moest het voor zeer laag budget? Met een klein team?
  • Het is altijd verleidelijk om te schrijven “voor klant X hebben we ABC gedaan” — maak duidelijk wat het team gedaan heeft en wat gij specifiek gedaan hebt.
  • Wees niet bang om te zeggen wat er fout gegaan is, of welke paden ge bewandeld hebt om tot de oplossing te geraken.
  • Maak duidelijk wat het uiteindelijke resultaat van het werk was — business outcome in de zin van “zoveel meer mensen deden X na mijn/ons werk en dat bracht Y op”.

Ook verfrissend, en zo totaal wat ik er ook van denk dat ik het graag in hoofdletters en vet zet:

DESIGN TASKS ARE A HORRIBLE WAY TO INTERVIEW

Mensen een taak geven om iets te ontwerpen en daar dan een oordeel mee/over vellen, is totaal nutteloos en waardeloos. Het beordeelt mensen op iets totaal artificieels en is op geen enkele manier een voorspellen van wie goed of slecht zijn/haar echte werk zal doen.

Een portfolio review is vele keren effektiever: kijken naar bewezen ervaring voor de skills waar ge naar op zoek zijt in dingen die de mens gedaan heeft vóór hij hier kwam solliciteren.

Dat leidt dan naar een lijst van interessante vragen, met nuttige antwoorden. Dingen als:

  • hoe zag uw vorige bedrijf er uit?
  • wat was de structuur? de organisatie?
  • in wat soort omgeving deed ge uw werk?
  • wat was uw rol?
  • welke projecten hebt gedaan en welke resultaten behaald?
  • welk proces hebt ge daarbij gevolgd?
  • wat voor research hebt ge gedaan?
  • hoe hebt ge de business impact gemeten?
  • hoe hebt ge besloten dat ge op die specifieke zaken zoudt werken?
  • wat waren de resultaten die ge verwachtte? en wat is er uiteindelijk uit gekomen?
  • hoe zijn de resultaten gevalideerd?
  • welke skills waren nodig en hoe hebt ge die ingezet?
  • hoe goed is het allemaal uitgedraaid?
  • toon waar ge initiatief genomen hebt
  • wat hebt ge waar zelf veranderd of verbeterd?
  • wat is het grootste probleem dat ge opgelost hebt?
  • beschrijf van begin tot einde de belangrijkste beslissing die ge gemaakt hebt
  • wat vondt ge wijs aan het project? en wat niet?
  • wat zoudt ge nu anders doen?
  • wat hebt ge geleerd?
  • etc.

Ook kleine handige tips: vertel onder geen enkel beding ooit uw huidig salaris waar ge nu solliciteert, bijvoorbeeld (iets waar ik keer na keer na keer tegen zondig — mijn regel is dat ik gewoon minstens hetzelfde wil verdienen als wat ik vroeger verdiende). Of voor mensen die weinig extravert zijn en weinig zelfvertrouwen hebben: beeld u in dat ge de rol speelt van iemand die een zeer boeiende job wil krijgen. ’t Is eens wat anders dan “beeld u in dat ze aan de andere kant van de tafel naakt zitten”. Of deze, voor networking:

Image result for inigo's guide to networking success

Verder had Jane Austin het ook over het verschil tussen een junior en een senior, en hoe ge van het ene naar het andere kunt evolueren.

Being a great member of a great team is more than being great at your craft

Het is absoluut mogelijk om niet de beste of meest getalenteerde designer van uw team te zijn en toch een senior: het gaan namelijk niet enkel om hoe goed ge zijt in designen, maar ook en vooral over een ruimere skillset. Zij maakt een gradatie van junior > designer > senior > lead > principal:

  • Juniors kunnen specifieke functionele problemen oplossen (bvb. “maak een duidelijker loginformulier”), kunnen ook meer complexe maar goed gedefinieerde problemen oplossen.
  • Designers kunnen meer algemene problemen oplossen (bvb. “zorg ervoor dat de checkout beter wordt”), kunnen ook weinig gedefinieerde of ambiguë problemen oplossen.
  • Seniors kunnen problemen definiëren, de link leggen tussen het en een ruimer beeld (bvb. “verbeter de productpagina en de aankoopervaring”), en nemen de leiding van de oplossing in handen.
  • Leads kunnen ruimere probleem aanpakken (bvb. “hoe kunnen we mensen op een andere manier dingen doen zoeken en kopen”), slagen erin om die complexe problemen in handelbare stukken op te delen, en beantwoorden eigenlijk aan verwachtingen die er niet eens waren.
  • Principals doen strategie en design of research voor het hele product of dienst (bvb. “hoe verbeteren we de klantervaring”), of leiden innovatieprojecten. Ze kunnen de leiding op zich nemen voor een hele rebranding, of een nieuwe UI voor een heel ding, een volledige nieuwe strategie, of andere organisatiebrede zaken. Ze definiëren de probleemruimte, zoeken probleemgebieden die misschien nog niet eens bekend waren, en maken in het algemeen beslissingen die een direkte impakt hebben op langetermijn succes of falen van een organisatie.

De skills die daarbij nodig zijn om echt goed te zijn, ziet ze als de lagen van een ajuin — en hoe verder van de oppervlakte (craft: hoe goed kan ik met tools omgaan, hoe goed kan ik tekenen, hoeveel veldstudies heb ik gedaan) we gaan, hoe minder er over gesproken wordt. Maar hoe belangrijker het ook wordt:

Een aantal skills op een rij, die u van junior naar senior en verder kunnen brengen:

  • Process skills
    • werken met interdisciplinaire teams: weet ge hoe een developer eigenlijk werkt? en een businessanalyst? werkt ge met de hele organisatie of alleen maar met een paar contactpersoenen?
    • kennis van de businesscontext: weet ge eigenlijk wat bijvoorbeeld EBITDA is? hoe ziet de kostenstructuur van uw bedrijf er uit? hoe verdient het zijn geld?
  • People skills
    • hoe gaat ge om met feedback? juniors hebben de neiging om getrouwd te zijn met hun ontwerp en moeilijker om te gaan met kritiek, seniors aanvaarden kritiek beter en leren er uit — zie ook Kim Scott’s Radical Candor:
  • Personal skills
    • zit ge met een growth mindset, ’t is te zeggen, leert ge van uw fouten, probeert ge uzelf voortdurend te verbeteren, zijt ge bewust van hoe ge zijt en wat ge doet?
    • blijft ge in geval van problemen bij de pakken zitten en zaagt ge er over, of neemt de koe bij de hoorns en probeert ge een oplossing te zoeken (en dan nog liefst van het “geen woorden maar daden”-type)?
    • hebt ge opinies en zij ge bereid om voor die opinies op de barricaden te staan?

Mensen met senior-potentieel werken met het hele team samen, doen mee met developers en hun rituelen (grooming, , standups, …), met de analysten en hun vergaderingen en deliverables, met de businessmensen en hun spreadsheets en roadmaps. Ze doen kickoffs met (vertegenwoordigers van) het hele team, zodat iedereen de hele context en big picture snappen, of minstens weet waarom we iets op een bepaalde manier aan het bouwen zijn. Ze begrijpen dat er een balans moet gezocht worden tussen de moeite die in iets gestoken worden en de uiteindelijke waarde van dat ding. Ze slegen erin om het werk in behapbare stukken te kappen, zodat het maakbaar en meetbaar implementeerbaar is.

En dan had Austin het over een hoop zaken waar de traditionele rollen- en verwachtingspatronen mogelijke problemen scheppen.

Om promotie te maken is bijvoorbeeld één van de belangrijkste zaken “stretch assignments” aangaan: dingen op u nemen die in normale omstandigheden misschien niet naar u zouden gaan. Het is blijkbaar zo (studies en watnog) dat 70% van de mogelijkheden om leiderschap te tonen in die stretch assigments voorkomen. En daar komen dan akelige dingen als de glass cliff opduiken: de tegenhanger van het glazen plafond, waar vrouwen (en andere niet-traditioneel mannetjesmannen) jobs krijgen met eigenlijk veel te hoog risico en dus veel meer kans om te mislukken.

Of netwerken: dat veel verre en oppervlakkige kennissen hebben veel nuttiger is om vooruit te geraken in het leven dan een paar goede vrienden, en dat meer introverte mensen daar uiteraard problemen mee kunnen hebben. (Zie mij zitten op deze conferentie bijvoorbeeld: ik ga naar alle talks, ik werk goed mee in de workshops waar ik doe alsof ik sociaal ben, maar tijdens de pauzes lees ik een boek en als het gedaan is, slink ik naar mijn AirBNB om op mijn bed te zitten in plaats van te netwerken en plezier en leute te maken met mijn peers.)

Of talent reviews, waar een kleine groep management reviews doet van mensen om te beslissen wie promotie zal maken, met diagrammen zoals dit:

…waarbij er een enorme bias is om “leadership potential” te verbinden aan traditioneel “mannelijk” gedrag zoals “opinies hebben en ze luid verkondigen”, terwijl meer traditioneel “vrouwelijk” gedrag zoals bruggen bouwen en zorgen voor samenwerking minder gewaardeerd worden. En dan komt het er op neer dat mensen die uit die boot dreigen te vallen, best een goede sponsor zoeken, en gelijkgestemden.

Nee, interessant. Zeer.

Content Design: Why There’s Another Title In Our Industry- Sarah Richards

Hoezee Content Design! Hoezee Sarah Richards, de mevrouw die de term uitgevonden heeft! Hoezee wat een sympathieke mevrouw!

Content Design in een notendop: schrijvers schrijven, redacteurs doen redactie, en het is vaak moeilijk om uit dat denkpatroon te geraken. Want er is meer dan schrijven en redactie nodig: het punt is dat we er voor moeten zorgen dat er een antwoord is op de noden van de gebruiker — op welke manier dan ook. Dat kunnen woorden zijn, maar ook (info)grafieken, video’s, audio, interactieve berekentoepassingen of wat dan ook.

Door de jobnaam “content designer” te gebruiken, wordt het gemakkelijker om voorbij het idee van “we schrijven inhoud” te geraken, en in de richting van “we bepalen een strategie om de juiste informatie op de juiste manier bij de juiste persoon te krijgen”.

En dat kan dan in de praktijk bijvoorbeeld betekenen dat er niet méér maar net minder informatie gegeven wordt. In plaats van tientallen en tientallen verschillende pagina’s over alle mogelijke aspecten van wat een voertuig wel of niet mag en moet, waar onder meer ook de regels voor tachografen van camions in staan: één pagina over tachografen. Wanneer moeten ze gebruikt worden, wat zijn de uitzonderingen.

Of stel dat we weten dat mensen die hun paspoort willen vernieuwen dat in twee stappen doen, eerst de prijs opzoeken, meestal op een telefoon, en dan een formulier gaan halen of online invullen op een computer. Eén mogelijkheid is om het hele proces uit te leggen op een speciale website en daar hopelijk ook de prijs ergens zetten. Een beter oplossing is ervoor zorgen dat ze zelfs niet naar de website van de overheid moeten, door de pagina zo te bouwen dat het eerste resultaat op Google alles al zegt. Ik heb het zelf net geprobeerd en jawel:

Vergelijk dat met dezelfde informatie in België — ik vind enkel informatie over een nieuw paspoort, de prijsinformatie staat dan nog in een tabel in een PDF-file, met andere PDF-files voor andere procedurele informatie, en ik vind er niets over hernieuwingen. Ik moet naar een andere pagina gaan om te zien wanneer ik een paspoort moet hernieuwen en dat dat eigenlijk gewoon hetzelfde is als een nieuw aanvragen.

Het proces voor content design is ruwweg hetzelfde als voor ander design:

En het ideaal voor een content designer is hetzelfde doel als voor een UX designer: zo vroeg mogelijk betrokken worden. Net zoals het geen goed idee is om net vóór lancering nog rap “wat user interface-dingetjes te doen”, is het geen goed idee om nog rap “wat content te schrijven”: in het ideale geval werkt een content designer samen met designers, ontwikkelaars en schrijvers.

We’re not there just to put lipstick on pigs.

Voor al wie geïnteresseerd is: Sarah’s boek is uitstekend.

Verder een reeks fijne anecdotes gehoord. Dingen zoals de eerstehulpcentrale in Nieuws-Zeeland die negen seconden van de responstijd kon pietsen door “What’s happened” te vragen in plaats van “What happened”.

Of dat mensen de neiging hebben om zelf ontbrekende informatie te gaan “uitvinden”, en dat het dus belangrijk is om journey maps te maken voor informatie (over verschillende kanalen indien nodig, bvb. beginnen zoeken op telefoon, verder doen op computer, dan terug naar telefoon, etc.).

Of dat het een goed idee is om aan te geven van waar tot waar de inhoud gaat: door duidelijk te maken wat de inhoud van een pagina zal zijn (met een inhoudsopgave bovenaan bijvoorbeeld), scheppen we vertrouwen in de informatie. Vergelijk aan de ene kant een website waar vanalles en nog wat te vinden is over isolatie en toepassingen en subsidies, met links naar alle mogelijke wetten en besluiten, en uitzonderingen en rechtspraak en rechtsleer, en verschillende interpretaties en een forum en technische omschrijvingen en vanalles en nog wat, en aan de andere kant een pagina die u zegt dat deze pagina zal omschrijven hoe subsidies te krijgen voor isolatie van daken, van muren en van vloeren, met formulieren en links voor meer informatie.

Of dat Richards liever geen vet en italiek gebruikt, omdat die mogelijk problemen kunnen scheppen voor mensen die moeilijk lezen. Maar dat ze enorm effektieve dingen kan doen met de lengte van zinnen. Mensen verwachten zinnen van een bepaalde lengte: 14 woorden is OK, vanaf 24 wordt het moeilijk. Een heel korte zin kan even effektief zijn om mensen plots te doen gaan van “hola, hier gebeurt iets” als een zin in het vet zetten. En dus zal ze een zin van 24 woorden doen, dan een van vijf woorden, en dan weer een van 18 woorden.

Of dat als er puntjes staan waarbij de punten alsmaar langer worden:

  • zoals dit
  • en dan iets langer
  • met daarna iets dat nog wat langer is
  • en een vierde punt dat nóg een beetje meer zegt
  • …dat de meeste mensen de eerste vijf woorden van dit puntje zelfs niet lezen

Of dat tijd de meest schaarse resource is als het op content aankomt: we hebben drie seconden om de aandacht te trekken en vijf om de aandacht te houden (valt het op dat ik dit alleen maar voor mezelf schrijf?) 🙂

En als afsluiter: dat ze al haar ervaring aan het samenbrengen is op een Redability Guidelines wiki, waar iedereen aan kan meewerken en dat het er enorm handig en nuttig uit zit, kwestie van niet telkens het wiel opnieuw te moeten uitvinden.

The Tools We Use: Challenging Dogma in the Design Process – Emmet Connolly

Emmet Connolly deed iets over tools. Een stuk dat ik had overgeslaan als ik hem was, over tools om uw spieren mee uit te breiden zoals een hamer en tools om uw hersenen mee uit te breiden zoals een potlood, en hoe een computer een bicycle for the mind is, gelijk Steve Jobs zei.

En dan dat uw tool het resultaat zal sturen.

Tools shape outcomes.

Van zodra Dreamweaver bestond, begonnen websites er anders uit te zien. Van zodra Flash bestond, ook. Van zodra Photoshop gesofisticeerde brushes en layers had, ook — om te culmineren in de skeuomorfismen van een paar jaar geleden. En toen veel designers naar Sketch overstapten, kregen we plots flat design.

Uh huh. Ik denk dat het wat ingewikkelder is dan dat, en to be fair is dat ook wat Connolly zelf zei, maar toch.

Het werd interessanter toen het overstapte van het idee dat elk tool een eigen vaak verborgen visie heeft, naar het idee dat een proces ook een tool kan zijn.

Kaizen maximaliseert efficiëntie door iets te doen dat eigenlijk het omgekeerde is van wat Ford aan zijn band deed, en op zoek te gaan naar iets dat beter is dan de som van een hele reeks lokale optima.

En dus, zegt Connolly, behandelen we de evolutie van een team best net zoals we de evolutie van een product zouden behandelen. Vertrekken we best vanuit een missie, die een visie stuurt, die een strategie bepaalt, die roadmap bouwt, waaruit doelstellingen voor een langere cyclus komen, die naar bijvoorbeelde wekelijkse taken leiden.

Het leek interessant op het moment zelf, maar na reflectie heb ik toch de indruk dat er meer in zat.

Building Character: Creating Unique, Consistent Experiences With Design Principles – Adam Connor

Hm. Vreemd. Nog een talk die ik op het moment zelf wel interessant vond, maar die ik eigenlijk min of meer in één slide kan samenvatten:

Het ging erover dat we een gedeelde idee hebben van de richting waar we naartoe willen, en dat dat niet noodzakelijk één specifiek punt moet zijn, maar dat het de grenzen kan afbakenen waarbinnen we gaan werken.

Het meest sprekende voorbeeld was dat van Windows 7, waar Microsoft de beslissing had genomen om te gaan voor het beperken van afleiding en onderbreking, en zeer specifiek niet streefde naar het zo eenvoudig mogelijk vinden van alle features.

Hm. Mja.

Design Generalists: We’re Not Special, And That’s Okay – Molly Nix

Molly Nix daarentegen, die was wél interessant.

Zij had het over design generalists: designers die ruim inzetbaar zijn, in allerlei verschillende domeinen. In Nix’ geval de ene keer als designer bij Über’s zelfrijdende auto-ding, en daarna bij AirBNB.

Ze voert aan dat er een heel spectrum van skills is, met in ruwe volgorde van algemeen naar meer gespecialiseerd onder meer strategie, UX design, grafisch ontwerp, animatie en illustratie. Strategie en UX is meer voor generalisten, illustratie en animatie meer voor specialisten, en dan zijn er nog “generators”, die meer in het midden zitten: grafisch ontwerp, met soms wel eens wat UX en soms wat animatie en illustratie.

En dat generalisten een reeks skills hebben die ze eigenlijk op hun manier ook specialisten maakt. Specialisten in het generalist zijn, dus.

Being a generalist is also a a specialisation.

Ze lijst er een zestal op:

  1. Strategisch te werk gaan: weten waar ge nu zijt en waar ge wilt geraken. Problemen kunnen zien en analyseren, principes kunnen uiteenzette, en een actieplan kunnen maken.
  2. Bewijsgedreven werken: een balans vinden tussen kwantitatief en kwalitatieve data, de zaken op een wetenschappelijk verantwoorde manier benaderen, eigen assumpties in vraag stellen. Data gebruiken om problemen te ontdekken en oplossingen te evalueren.
  3. Story telling: er in slagen om een visie en strategie over te brengen via verhaaltechnieken
  4. Systems thinking: zonder problemen kunnen switchen van detail naar holistisch overzicht en terug, en niet vastgepind blijven op één niveau.
    Bij AirBNB is het bijvoorbeel van zeer groot belang dat de listings zo informatief mogelijk zijn. Dat is niet alleen een zaak van het design en de werking van de pagina’s voor eindgebruikers, het heeft er uiteindelijk ook veel mee te maken dat de flow voor aanbieders van plaatsen het moet vergemakkelijke om duidelijke en volledige informatie in te vullen. De enige manier om het probleem op te lossen, is ruimer denken en het hele systeem te bekijken.
  5. Collaboratief zijn: designers moeten op elk moment actief zijn, en spreken met alle actoren in een organisatie. Designers staan op hetzelfde niveau en werken samen met business en ontwikkelaars.
  1. Zeer flexibel zijn: voortdurend bijleren, en bereid zijn in een hele reeks verschillende contexten en industrieën en sectoren te werken.

Ik voelde mij al direkt een hele generalist ziet.

Op conferentie

Ik ben een paar dagen op conferentie in London. Conferenties en dingen, dat is soms miserie, want dan zijn alle hotels en andere overnachtingen in de buurt al volzet, en dan is het openbaar vervoer om daar te geraken, en dan is het buiten de stad, en dan is er geen vervoer meer om terug te keren en eindeloze rijen taxi’s en alles.

Maar niets van dat deze keer! Ik heb vroeg genoeg besloten om een bijzonder zeer handige AirBNB te scoren! Kijk, dit is de weg van waar ik slaap naar waar ik moet zijn:

Hoera!

’t Is mij nog niet helemaal duidelijk hoe het morgen zal gaan met inchecken daar en alles, maar dat zien we dan wel. 🙂

Down the rabbit hole

Het was daarjuist vergadering over een workshop die binnen twee weken moet gebeuren, en we hadden allerlei voorbereid in PowerPoint. Ik ben een fan van PowerPoint. PowerPoint is uitstekende software.

De template in PowerPoint daarentegen, die is een beetje knudde. En om snel on the fly dingen over en weer te schuiven, is er weliswaar een outline mode, maar als ge toch in outline mode bezig zijt, waarom niet meteen in org mode?

Hawel, ja dus. Tien keer gemakkelijker om het in org mode te doen dan in PowerPoint. En als er dan een tabel moet geëditeerd worden: ja, het zou ook in Excel kunnen. Maar dan staat het in een aparte file, en hoe moet dat dan bijgehouden worden? En als er to do items zijn, dan kan dat daar ook in, en als die deadlines hebben ook, en alles, en alles.

En dan komt ge op den duur uit op een soort werkomgeving met mijn meetingverslag, dat dan tijdens de vergadering geprojecteerd worden en live geëditeerd. En als ik thuis ben of op het werk op een groot scherm, staat links het hoofddocument waar ik aan aan het werken ben, rechtsboven mijn automatisch gegenereerd agenda, in het midden de file waarin ik bijhoud hoeveel ik voor welk project werk, en onderaan mijn algemene to do lijst met deadline en voortgang en alles.

Het begint een beetje uit de hand te lopen. Mijn computerscherm zag er daarnet zo uit:

Ik voel mij gelijk een soort jaren-stillekes-hacker. 🙂

*
*      *

Morgen ga ik een paar dagen naar Londen, naar UX London bezoeken. Ik ben eens benieuwd wat het gaat geven. Ik zit in alle geval goed dicht met mijn AirBNB, dus da’s al iets. 🙂

Stemmen tellen

Ik heb vandaag stemmen geteld in stemmentelbureau.

Normaal gezien is het louter toeval of ge moogt gaan, maar een voorzitter mag zijn/haar secretaris zelf kiezen, en ik had al lang gezegd dat ik absoluut vrijwilliger was als het zou kunnen, en nu kon het en dus hoera!

Hoogmis van de democratie! Een gerodeerde machine van zes mensen die op een ik en een gij drie grote zakken vol stemformulieren gesorteerd en geteld heeft gekregen!

Ik ben niet-ironisch enorm blij dat ik het gedaan heb, hoe ongemakkelijk het in het begin ook was om met allemaal vreemde mensen samen in een kamer te zitten.

*
* *

Verder, de verkiezingen: ha ja. ’t Zijn dingen hé. Zeer content dat de stemmen voor PVDA geen verloren stemmen waren, dat wel.

Behalve dat: miserie, ja. Geen onverwachte miserie, maar wel miserie.

Verkiezingen, verkiezingen

Ik ben een zwevende kiezer.

Zo, voilà, bij dezen.

Normaal gezien zou ik — na gedegen bestuderen van de programma’s en watnog — uitkomen bij de socialisten, en daar dan op stemmen.

Lang geleden toen er nog geen internet was en ik niemand kende, stemde ik dan voor alle allochtoon-achtig klinkende vrouwen, kwestie van. Tegenwoordig kies ik bewust en na onderzoek van de kandidaten, voor specifieke mensen die ik ken en vertrouw, of waarover/waarvan ik genoeg gelezen/gehoord/gezien heb dat ik er mij achter kan zetten.

Nu is het anders. Ik weet welke ideeën ik steun, waar ik het eens mee ben en waar ik het niet eens mee ben. In theorie zou ik kunnen stemmen op sp.a, op Groen of op PVDA. Gisteren heb ik voor de leute nog eens de stemtest gedaan samen met mijn moeder, en we kwamen voor Vlaams, federaal en Europees uit op Groen, sp.a en PVDA. Mogelijks in een iets andere volgorde, het lag in alle geval zeer dicht bij elkaar.

Ik denk er geen moment aan om voor Vlaams Belang te stemmen of N-VA, OpenVLD is mij te liberaal en tot mijn licht verbazing sta ik volgens de stemtesten bijna even ver van de CD&V als ik van OpenVLD sta.

Blijven dus die drie over. Waar ik om verschillende redenen bezwaren tegen heb — sommige, geef ik grif toe, irrationeel.

  • Groen heeft mijn sympathie, maar Mieke Vogels is daar nog altijd aanwezig. Bovendien zijn ze totaal irrationeel en arbitrair als het op wetenshcap aankomt: global warming en alles ja, maar GGO’s nee? Daar nog eens bij: ik blijf de indruk hebben dat het een partij is voor de min of meer welgestelde middenklasser-of-beter, die de luxe heeft om wakker te liggen van dingen. Als ik niet veel geld heb en ik heb een eigen (oude) auto of ik heb een bedrijfswagen, dan zit ik met Groen in de problemen, om maar iets te zeggen.
  • PVDA heeft het hart op de juiste plaats, maar ik ben bang dat het een verloren stem is. Als ge ziet dat iedereen, van politieke partijen tot en met de verzamelde media ze nog meer doodzwijgen dan de fascisten en pseudo-fascisten van Vlaams Belang, ben ik bang dat ik in een bubbel leef waar ze wél een alternatief zijn. En dat ik dan één van de weinigen zal zijn die ervoor gestemd heeft, en ervoor gezorgd heeft dat N-VA het voor het zeggen heeft.
  • sp.a zou ik normaal gezien voor stemmen, maar ik krijg het niet over mijn hart om te stemmen voor de partij die in Antwerpen plat gaat voor De Wever. Ik kan dat niet begrijpen. En ik vertrouw ze dus ook niet meer: ze stellen nu wel allemaal veto’s, maar de relatie N-VA-sp.a in Antwerpen was nog veel slechter dan wat ze nationaal was, en daar zijn ze dan toch samen in een bestuur gekropen?

Wat een miserie.

Gedichtendag

Het is geen gedichtendag, maar Zelie moest een bespreking van een gedicht doen (The Sand Martin van John Clare, en zie of ge ook de twee volta’s kunt vinden mwaha).

Haar collega’s moesten andere gedichten doen, en ik zag maar een paar lijnen van het volgende, en ik vond het meteen wijs:

The Great Whales

Caroline Caddy

They open the bays of their mouths engulf
lagoons —
balloon like tidal bores to sieve
fiords through frayed trees
of baleen
or prowl suctioned depths
and let their food embrace them
long cobra-headed hoses
reeling back to leave
scars like moons.
We whistle tins into space
but they are the gravity kings
punching the coalface
reaming its tonnage.
We squeak into the vacuum
they muezzin whole oceans
life on the grand scale
engendering progeny the size ships
with organs that could grace
a cathedral —
cylinders of sperm
that would not be lost
at a fuel depot.
Washed up or revealed under dunes
after winter storms
their bones are like the white gears
of unthinkable engines
or petrified logs
nosing out of a desert
of vanished redwoods.
Once we found their earwax priceless
as we now find
the idea of them —
revelling in our new relationship
closer than we imagine —
the entropy of the organic
favouring insects.

Après nous les mouches!